Sinnlose Prämienbausteine

Durchlaufzeit, Qualität, Termintreue. Dies wird gern genannt als Vorschlag für eine Prämienregelung. Besonders häufig dort, wo man scheinbar keine Produktivität messen kann. Und was wird geschehen, wenn diese Faktoren prämiert werden? Die Produktivität wird meist sehr schnell sehr viel schlechter. Denn man betreibt dann Aufwand um diese Faktoren positiv zu verändern im Sinne einer besseren Prämie. Und der damit einhergehende Zusatzaufwand bleibt außerhalb der Betrachtungen. Betriebswirtschaftlich bewegt man sich auf dünnem Eis generell mit den Faktoren. Denn was ist eine Qualitätssteigerung in Geld wert? Was die Verkürzung der Durchlaufzeit? Was die bessere Termintreue? Hier kann man oft nur vage rechnen und nur in wenigen Fällen läßt sich die Verbesserung der Kosten der Prämie gegenüberstellen. Erschwerend kommt hinzu, daß all diese Faktoren prozeßbedingt sind, soll heißen: bei einem richtig gestalteten Prozeß sind diese weitgehend festgelegt, können und sollen von den Mitarbeitern gar nicht beeinflußt werden. Wer Durchlaufzeiten reduzieren will kann eigentlich nur meinen, unerwünschte Liegezeiten zu verkleinern. Und ist dies wirklich dann eine „Leistung“ der Mitarbeiter?

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Führung – die Sprache der Mitarbeiter

„Liebe Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die Geschäftsführenden, die Produktionsleiterinnen und Produktionsleiter sowie die Betriebsrät:innen möchten Ihnen mitteilen, daß die Gesundheitsquote Anlaß zur Sorge gibt.“ Wer so redet, sollte keine Rede vor den Mitarbeitern halten. Denn bei der Ansprache geht es darum, in klarer, eindeutiger und verständlicher Sprache, besser noch: in der Sprache der Mitarbeiter und nicht in einer politisch, nicht angreifbaren, Political-Correctness-Form zu brillieren. Denn so redet niemand, weder wenn er zu Hause ist, noch mit seinen Freunden oder Nachbarn. Besonders, wer seinen Mitarbeitern was zu sagen hat, was von Wichtigkeit oder Bedeutung mitteilen will, der sollte die Botschaft nicht verklausulieren, verstecken, politisch korrekt aufpolieren. Außer eben er will nicht ernst genommen sondern lieber belächelt werden oder gar unverstanden bleiben. Und jeder, der „gendert“, wird eben selbst auch nicht als Mann oder Frau gesehen. Sondern als Witz, als Quotenfrau (im weiblichen Fall) oder im männlichen Fall als Mann ohne…

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Schnittstellen zum Prämienlohn

Wer über Schnittstellenspricht meint meist nur die Sachen mit der Software. In und aus der Zeiterfassungssoftware, dem ERP- bzw. PPS-System, der Lohnabrechnung, zum Datenverarbeiter Datev und mehr. Das ist das eine. Technisch mit mehr oder weniger und manchmal auch ganz viel Aufwand lösbar. Vergessen sind aber die anderen „Schnittstellen“. Gemeint sind die Abteilungen und Personen, die die Ergebnisse positiv wie negativ beeinflußen können und das auch meistens tun. Und oft dann sogar als die bezeichnet werden, die an allem schuld seien. Der Einkauf, der das falsche oder auch mal gar kein Material kauft. Die Disposition, die das Material nicht richtig plant. Die IT, die Auswertungen nicht zur Verfügung stellt. Die Arbeitsvorbereitung, die die falschen Aufträge oder falschen Arbeitspapiere an den Start bringt, die Zeitwirtschaft, die mit falschen Daten operiert, die Instandhaltung, die die Maschinen zur Unzeit repariert oder auf Störungen nicht schnell genug repariert. Schließlich noch der Vertrieb, der die Auftragsreihenfolge kurzfristig ändert. Die Liste kann lang werden. Doch meist sind es dann doch nur einige wenige Abteilungen und Personen, die für den Erfolg oder Mißerfolg eines (neuen) Prämienlohns ihren Beitrag einbringen. Und genau deshalb gehört es dazu, diese im Vorfeld darüber zu informieren, sie zu sensibilisieren oder sogar einzubinden, zu beteiligen. So gehört besonders der Disposition, der Arbeitsvorbereitung und vor allem auch der Instandhaltung ein besonderes Augenmerk gewidmet. Diese bis zu einem gewissen Grad am Erfolg und auch am Mißerfolg zu beteiligen ist deshalb sinnvoll und auch meist machbar

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Die Qualitätsprämie – mM – meist Murks

Immer wieder gerne genommen. Die Qualität als Prämienfaktor. Wird dann auch meist als „Leistungslohn“ bezeichnet. Ist es aber natürlich nicht, aber „Qualitätslohn“ gibt es nicht. Und wäre auch nicht passend. Denn den meisten Qualitätsprämien fehlt es so an Einigem. Da ist zum einen die oft mangelnde betriebswirtschaftliche Basis. So ist es eben nicht überall eindeutig zu berechnen, was eine Qualitätsverbesserung an echtem Geldwert darstellt. Besonders wenn dazu interne Auditwerte verwendet werden. Von 95% Fehlerfreiheit zu 97% Fehlerfreiheit zu kommen sagt zunächst oft gar nichts. Denn in beiden Fällen müssen nicht zwingend dadurch andere oder mehr Kosten entstehen. Und die Steigerung darf dann mit zusätzlichen Personal und zusätzlichen Stunden erkauft werden? Wieviele gleich nochmal? Zum anderen ist da die prozesstechnische Frage. Müssen nicht die Prozesse so gestaltet werden, daß Fehler nicht auftreten? Was bedeutet dann eine Veränderung oder Verringerung? Ist dies nicht vielleicht ein Zeichen auf einen gestörten Prozeß und weniger auf schlechte Leistung des Mitarbeiters? Warum dann den Mitarbeiter dafür belohnen oder bestrafen? Und ist Qualität überhaupt verhandelbar? Ist es legitim, daß Mitarbeiter die gewünschte Qualität nicht bringen und eine geringere Prämie dies als richtig ausweist. Oder ist es sinnvoll, die Qualität immer weiter zu steigern nur der Prämie wegen? Bezahlt der Kunde diese Steigerung? Bemerkt er diese? Wegen diesen Fragen und den meist unklaren Antworten darauf ist eine Qualitätsprämie mM, meist Murks.

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Wandlungsfähigkeit statt Flexibilität

Wandlungsfähigkeit ist die Strategie für die Zukunft. Und das geht weit über das hinaus, was gemeinhin mit Flexibilisierung verbunden wird. Wird unter Flexibilisierung doch mehr nur die Arbeitszeit oder auch die Einsetzbarkeit der Mitarbeiter an unterschiedlichen Arbeitsplätzen verstanden, so erfordert Wandlungsfähigkeit viel mehr. Genauer gesagt sind es fünf Einzelfelder, die in Summe darüber entscheiden, wie wandlungsfähig das Unternehmen ist. Universalität, Mobilität, Modularität, Kompatibilität und Skalierbarkeit sind diese fünf Elemente.

Dabei ist zu verstehen: a) Universalität: Die Möglichkeit unterschiedliche Produkte herstellen um damit verschiedene oder wechselnde Zielgruppen und Märkte bedienen zu können. b) Mobilität: Produktion und Vertrieb an verschiedenen Standorten zu ermöglichen, d.h. auch eine Fertigung so aufzubauen, daß ein Umzug machbar ist, also nicht von regionalen oder gar baulichen Themen abhängig zu sein. Beispiel: eine Maschine kann man mit einem Lastwagen an einen anderen Ort bringen, einen Hochofen oder eine Wasserquelle nicht. c) Modularität: Produktion und Fertigung bestehen aus einzelnen Modulen, die austauschbar sind. Beispiel: Eine Fertigungsstraße, die aus einzelnen Maschinen besteht kann leichter an andere Anforderungen angepaßt werden, wenn die Maschinen ausgetauscht oder herausgenommen werden als bei einer komplexen (und spezialisierten) Anlage oder einer festen Verkettung. d) Kompatibilität: Schnittstellen, Verbindungen und Anschlüsse sollten Standards folgen und damit verschiedene Anbieter möglich machen ebenso wie die verwendete oder integrierte Software. Beispiel auch: Open Source ist besser als Spezialsoftware, wo ein einzelner Anbieter Preise diktieren oder auch ganz vom Markt verschwinden kann. e) Skalierbarkeit: Es muß möglich sein, kurzfristig die Fertigung nach oben als auch nach unten zu fahren, es sollten möglichst wenig sprungfixe Hindernisse als auch Kosten bestehen.

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Drei Prämienbausteine zur Unwirksamkeit

Wie bekommt man ein Prämiensystem unwirksam? Ganz einfach, man versucht alles zu berücksichtigen. Qualität, Produktivität, Liefertreue, Anlagennutzung, Reklamationsquote, interne Audits, Mitarbeiterbeurteilung, Qualifikation, Servicegrad, und und. Hat man dann zb 200 Euro als Prämie zu vergeben und fünf Prämienbausteine, dann entfallen doch sensationelle 40 Euro auf jeden Baustein. Bei Zielerreichung wohlgemerkt. Und bei Ergebnissen unterhalb des Ziels? 20 Euro? Glaubt jemand, daß das Mitarbeiter motiviert? Daß 20 Euro mehr oder weniger ein Anreiz ist? Die Erfahrung zeigt, daß mehr als drei Prämienbausteine immer die Unwirksamkeit heraufbeschwören. Nicht nur, daß mit jedem zusätzlichen Baustein meist eine Kennzahl einhergeht, die dann einer anderen entgegenläuft. Sondern auch, weil es praktisch nie möglich sein wird, ausreichend Anreiz zur Veränderung eines Einzelwertes zu bieten. Und man ganz einfach nicht in alle Richtungen laufen kann. Wer das nämlich versucht, bleibt auf der Stelle und bewegt sich nicht.

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Führung – macht mich stolz!

„Sie haben die Brücke“. Der ultimative Vertrauensbeweis auf jedem Schiff, allen mehr oder weniger bekannt aus diversen Sciencefiction Serien. Captain Picard, Captain Kirk und Commander Adama zeigten so ihr Vertrauen in die Fähigkeiten wie auch in die Zuverlässigkeit des jeweils Ausgewählten. Diese Form der „temporären Beförderung“ gibt es häufiger beim Militär, also gerade dort wo besonders auf die strikte Einhaltung von Hierarchien geachtet wird. Und sehr selten im Betrieb, egal ob dieser dem Mittelstand oder zu den Großunternehmen zählt. Dort gibt es bestenfalls „Vize“ und offizielle Vertretungsregelungen. Das ist damit aber nicht gemeint. Gemeint ist, daß Motivation auch durch Vertrauen, genauer: entgegengebrachtes Vertrauen entsteht. Dies geht ohne Prämie, ohne zusätzliches Entgelt. Ohne große Formalien und Beschlüsse. Die Kosten sind das Risiko, daß es schiefgeht. Und nicht nur die „Brücke“ ist die Variable. Es kann auch eine besondere Aufgabe, ein Einzelprojekt, ein neuer Anbieter, Kunde, Lieferant, ein „Event“ sein. Es muß aber etwas Besonderes sein, etwas was man sieht und braucht, was auch andere dann sehen. Keine Beschäftigung um jeden Preis oder „Beschäftigungstherapie“. Etwas Wichtiges muß es sein. Und nebenbei bemerkt: Der Mitarbeiter, der dabei nach mehr Geld für sich fragt, hat sich für immer und alles disqualifiziert.

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KVP Messen – die harten Faktoren

KVP, den kontinuierlichen Verbesserungsprozeß zu fordern ist einfach, ihn ernsthaft zu betreiben dagegen ist schon wesentlich schwerer. Die Erfolge aber zu messen, damit tun sich viele sehr schwer. Denn KVP hat kein meßbares Ziel, was bei Erreichen als Erfolg zu verbuchen ist. Also was kann gemessen werden?

Zum einen sind dies die Aktivitäten selbst und deren Dynamik an sich. Das ist aber eben nur die halbe Miete, in der Hoffnung, daß die Aktivitäten auch von Erfolgen gekrönt sein werden und die Erfolge auch wirklich dem Unternehmen weiterhelfen. Denn was gerne und häufig vergessen wird: KVP ist nicht eine Art „schöner wohnen“. KVP wird einzig und allein betrieben, um mehr Produktivität, bessere Qualität, kürzere Lieferzeiten oder geringere Kosten zu erreichen. Harte Faktoren. Diese müssen gemessen werden, aber eben nicht nur in Form eines betriebswirtschaftlichen Ergebnisses, welches oft erst Wochen oder gar Monate später vorliegt und dann eher verwässert ist mit und durch andere Einflüße. Vielmehr bedarf es schnell reagierender, einfacher Kennzahlen, die vor allem auch die Dynamik und die Veränderung aufzeigen. Die Methoden der modernen Arbeitswirtschaft bieten dies, mit der Software PFS ist es einfach die tägliche, wöchentliche und monatliche Veränderung der Produktivität zu erkennen und exakt zu bewerten. So geht das!

Mehr Infos dazu finden Sie bei Wetter Unternehmensberatung, zur Software PFS auch hier

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Alles nur eine Übung ?

Würden Sie in ein Konzert gehen von dem Sie wissen, daß niemand in dem Orchester jemals ein Instrument gespielt hat? Und dafür Geld ausgeben? Eher wohl nicht. Würden Sie in ein Flugzeug sitzen wenn Sie wissen, daß der Pilot das Fliegen nur aus Büchern kennt? Sicherlich auch nicht. Doch warum wollen Sie dann in Ihrem Unternehmen eine „studentische Unternehmensberatung“ engagieren? Weil diese billiger ist? Oder mehr und ganz neue Theorien ins Unternehmen bringt? Würden Sie es gut finden, wenn der Pilot im genannten Flugzeug mal was Neues ausprobiert, was er gerade gelesen hat? Fühlen Sie sich dann sicherer, wenn Ihnen der halbe Reisepreis erlassen wird? Klar, natürlich würden Sie sich einem solchen Piloten nicht anvertrauen, sie würden nicht auf ein solches Konzert gehen und sicherlich würden Sie es nicht einmal Konzert nennen. Aber was soll dann daran eine gute Idee sein, Studenten die Beratung machen zu lassen? Beratung hat etwas mit Wissen und Erfahrung zu tun, wo eine von beiden Zutaten fehlt, kann nichts Brauchbares entstehen. Im Gegenteil! Im besten Fall ist es unbrauchbar, im wahrscheinlichen Fall ist es falsch und schädlich. Die Idee, Studenten als Berater einzusetzen, zeigt nur eine völlige Mißachtung der Situation und zeigt auch, daß das Management die Ernsthaftigkeit der Aufgabe nicht sieht. Und noch schlimmer: Es wird die Meinung ganz offen vertreten, daß die Beratung nahezu von jedem ausgeübt werden kann, Erfahrung und Praxiswissen wertlos sind. Was für ein Signal auch an die eigenen Mitarbeiter! Und auch die Studenten und deren Professoren scheinen der Meinung zu sein, daß das alles ja nicht so schwer ist. Daß man es dann auch vielleicht ganz lassen kann, kommt niemand in den Sinn.

Wir üben nicht. Wetter Unternehmensberatung bringt Wissen, Praxis, Theorie und Erfahrung in Ihr Unternehmen.

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Gibt es zu hohe Prämien?

Genug ist nie genug? Viel hilft viel? Ja und nein. Bei einem Prämienlohn stellt sich nicht nur die Frage, wieviel Prämie denn mindestens nötig ist, um ein bestimmtes Verhalten oder angestrebte Ergebnisse zu erreichen. Es stellt sich auch die Frage, wieviel davon maximal nötig ist. Natürlich zum einen aus betriebswirtschaftlichen Erwägungen. Wird der Prämienlohn nämlich teurer als das damit angestrebte zusätzliche Ergebnis, ist die Frage schon hier beantwortet. Das ist aber eher selten der Fall. Denn oft sind es auch psychologische Effekte, die eine hohe Prämie in zweifelhaftem Licht erscheinen lassen. Ist z.B. der Prämienanteil an einem Lohn dominierend und so hoch, daß vom Basislohn kaum jemand leben kann, dann wird die Prämie existentiell. Und damit kritischer beäugt und verteidigt. Das dann aber eben nicht nur durch die Ergebnisse sondern auch auf der Suche nach Schlupflöchern. „Koste es was es wolle“, steht psychologisch im Vordergrund bei den Mitarbeitern, einen Prämienverlust kann man sich einfach nicht leisten. Dabei gerät dann in Vergessenheit, daß hier der Grundlohn schon nicht stimmt. Und meist geht dann damit einher, daß die Verbundenheit, die Loyalität zum Unternehmen Schaden nimmt. Und damit auch die potentielle Fluktuation ansteigt. Hohe Prämien und Boni zu Lasten des Grundlohns entfremden die Partner. Dies geschieht besonders in Bereichen und Betrieben, wo es keinen Tariflohn oder direkt vergleichbaren Tarif gibt, z.B. im Verkauf, Vertrieb und ähnlichen Funktionen. Deshalb ist dann der gute Vertriebsmann ebenso schnell weg wie der schlechte Kandidat. Der eine, weil er in einem anderen Unternehmen mehr Wertschätzung findet (mit besserem Grundlohn), der andere weil er sich einen Verbleibt nicht leisten kann. Halb durchdacht und trotzdem dumm gelaufen für den Arbeitgeber.

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