Wer ist beteiligt im Prämienlohn ?

Bei der Einführung oder auch der Überarbeitung eines bestehenden Prämienlohns stellt sich hin und wieder beim einen oder anderen die Frage, wer denn alles beteiligt sein soll. Meistens wird dann analog dem alten Akkord entschieden, also die direkten Werker als Beteiligte definiert. Oft werden Schichtführer oder Teamleiter ausgenommen. Fast immer auch die „Meister“ oder Abteilungsleiter. Leider falsch. All diejenigen, die nicht beteiligt sind, haben auch kein gesteigertes Interesse an guten Prämien und/oder Ergebnissen. Ist das vorteilhaft, wenn es sich bei den Desinteressierten um die Schlüsselfiguren im Spiel handelt? Die Frage ist rein rhetorisch, die Antwort klar. Aber einfach in die Prämie integrieren? Geht das? Sollte man das? Und wenn ja, wie? Antworten gibt es bei mir!

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Beraten, verraten und verkauft

Warum ist der Ruf der Berater so schlecht? Nun, eine Antwort liegt im Selbstbild mancher Berater. Ein Beispiel: Ein Facharbeiter arbeitet in einem Unternehmen der Automobilbranche. Nach einigen Jahren und etwas innerbetrieblicher Ausbildung (Seminare) darf er Teamleiter werden und ist nun Vorgesetzter von bis zu sechs (6!) Mitarbeitern. Nach einem Jahr in dieser Stelle darf er sich auf ein weiteres Fortbildungsseminar extern begeben, dort werden ihm die Grundzüge der „Lean-Production“ erklärt. Und gleich danach bewirbt er sich als Trainee bei einem namhaften Beratungsunternehmen, welches im Kielwasser eines Sportwagenherstellers mitschwimmt und mit diesem Namen Kunden fischt. Nach sechs Monaten (Probezeit?) verläßt er das Beratungsunternehmen wieder und? Ja richtig: Er gründet eine Unternehmensberatung. Zu welchem Thema? Zu „lean-production“ natürlich, denn er ist ja jetzt Experte. Und es gelingt ihm auch, noch ein oder zwei Kunden (des früheren Arbeitgebers?) als eigene Kunden zu gewinnen. Und ab sofort sieht der erstaunte und etwas genauer hinschauende Betrachter ein Beratungsunternehmen, was tatsächlich funktioniert. Wie schlecht oder blind müssen dessen Kunden sein? Was soll dabei herauskommen, ohne breite Erfahrung, ohne theoretisches Wissen, ohne akademische Ausbildung? Früher gab es den Begriff der „beratenden Volks- und Betriebswirte“, die dann aufgrund Ihrer Tätigkeit steuerlich als Freiberufler anerkannt wurden. Die Voraussetzung dafür war aber nicht der Besuch eines Seminars oder eines Trainee-Programms sondern eine vollständige und abgeschlossene akademische Ausbildung an einer richtigen Universität und nicht an irgendwas wie „applied Sciences“, was so ähnlich klingt aber eben nicht das gleiche ist. Warum wohl? Ganz einfach: Um den Kunden vor allzuviel Unsinn zu schützen. Deshalb Augen auf bei der Beraterauswahl!

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Gerechtigkeit im Prämienlohn

Gerechtigkeit, ein strapazierter Begriff. Lohngerechtigkeit ebenso. Und wenn es um einen Prämien- oder Bonuslohn geht, ist dies eine der ersten Forderungen, meist von Seiten des Betriebsrats, die ebenso schnell von einer Geschäftsleitung abgenickt wird. Und schon liegt das Kind fast im Brunnen. Denn was ist gerecht? Der langjährige Mitarbeiter verdient genau so viel wie sein neuer Kollege bei gleicher Arbeit? Oder sollte der Neue dann weniger bekommen? Also gibt es zwei Gerechtigkeiten? Oder geht mit jeder Gerechtigkeit auch die Ungerechtigkeit einher, wie ein unzertrennliches altes Ehepaar? Ist es gerecht, daß kranke oder sich im Urlaub befindende Mitarbeiter das Gleiche bekommen wie die Anwesenden? Oder gar möglicherweise mehr wie es durch das Entgeltfortzahlungsgesetz geregelt ist? Ein Gesetz, mit dem versucht wurde Gerechtigkeit zu erzeugen ohne Verstand ? Soll der Faule im Team ebensoviel bekommen wie der Fleissige? Sicher  nicht? Und der Schwache oder Alte? Der dann schon? Und wer sagt wer schwach und wer faul ist? Was sind die sicheren Merkmale zur Unterscheidung? Und ist es gerecht oder richtig daß Mitarbeiter bei schlechter Auftragslage evtl weniger bekommen? Es gibt also vieles was richtig ist und nicht unbedingt gerecht; ebenso gibt es unterschiedliche Gerechtigkeiten, die auch immer Ungerechtigkeiten mit sich bringen können. Wer also Gerechtigkeit fordert oder verspricht, will eigentlich keine Veränderung. Oder wird nichts Vernünftiges bekommen!

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Rüstzeiten im Prämienlohn

„Rüstzeiten nehmen wir raus“, „Rüstzeiten bezahlen wir im Durchschnitt“, „Rüstzeiten behandeln wir mit Ist=Soll“. So ähnlich sind fast alle Antworten bei der Frage, wie die Zeiten für Rüsten im Prämienlohn behandelt werden. Oder gar sollen, wenn man manche Berater hört. Dabei sind all die drei genannten Versionen falsch, komplett falsch. Oder bekommt Ihr Unternehmen vom Kunden extra Geld für jeden Rüstvorgang? Wahrscheinlich eher nicht. Und deshalb gibt es nur zwei richtige Arten zur Behandlung dieser Zeiten. Version 1: Das Rüsten wird nicht besonders behandelt und gehört ganz einfach zur Arbeit dazu. Je mehr gerüstet wird, je länger es dauert, desto weniger Produktivität ist vorhanden. Und weniger Produktivität bedeutet weniger Prämie. Damit haben die Mitarbeiter und auch die Steuerung einen Anreiz, Rüstzeiten klein zu halten und Rüstvorgänge zu vermeiden oder das Rüsten zu optimieren. Version 2: Es gibt richtige Vorgabezeiten fürs Rüsten. Allerdings besteht bei der zweiten Version die Gefahr, daß diese aus Erfahrung meist zu großzügig ausfallen. Und die mit diesen Daten berechnete Produktivität ist nicht die Richtige. Denn beispielsweise würde ein schnelleres Rüsten zu einer rechnerisch höheren Produktivität führen, die aber real ja nicht vorhanden ist, denn Rüsten ist keine Wertschöpfung. Wer Leistung honorieren will arbeitet demgemäß mit (realistischen und knappen!) Vorgabezeiten, wer Ergebnisse honorieren will, gibt fürs Rüsten nichts extra. Wer gar nichts will oder fordert und nur einen Prämienlohn füttern will, der rechnet Rüsten heraus oder bezahlt es im Durchschnitt.

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Die vier Ungerechtigkeiten bei der Entlohnung

Wer über Gerechtigkeit von Entlohnungssystemen redet, stößt schnell an Grenzen. Was ist gerecht? Ist es gerecht wenn ich das Gleiche verdiene wie mein Nachbar, der dieselbe Arbeit macht aber mit dem Unterschied, daß ich sie seit 20 Jahren mache und er seit 2 Monaten? Gerecht oder ungerecht? Eine Antwort fällt nicht leicht oder ist schier unmöglich. Also muß man sich auf das Gerechtigkeitsempfinden beschränken, bzw vor allem das, was Mitarbeiter als ungerecht empfinden. Und da gibt es vier Kernthemen:

  1. Die horizontale Ungerechtigkeit, d.h. ein Mitarbeiter arbeitet das gleiche wie sein Kollege, bekommt aber weniger
  2. Die vertikale Ungerechtigkeit, d.h. ein Mitarbeiter sieht seine Arbeitsaufgaben als höherwertige oder schwieriger an und bekommt im Vergleich zu anderen Aufgaben zu wenig
  3. Die Leistungsungerechtigkeit, d.h. ein Mitarbeiter glaubt, daß er mehr leistet als sein in gleicher Weise entlohnter Kollege
  4. Die Tarifungerechtigkeit, d.h. ein (oder auch viele) Mitarbeiter glaubt, daß er in einem anderen Unternehmen oder einem anderen Tarif bei gleichen Aufgaben und Leistung mehr verdienen würde

Vier Themenfelder, vier Werkzeuge. Aber alle müssen zusammenpassen. Was ist in Ihrem Unternehmen? Wann gehen wir es an?

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Komplexität der Führung – Gruppengröße

Wird Führung mit der Zunahme der zu führenden Mitarbeiter schwieriger und komplexer? Ja klar, das ist relativ unbestritten. Aber wie groß kann die Gruppe, die zu führenden Mitarbeiter sein? Und da ist die Antwort nicht mehr so einfach. Zum einen hängt es natürlich an der Führungskraft selbst und auch an deren Selbstverständnis und Selbstorganisation. Vor allem anderen hängt es aber davon ab, wie komplex die Führung und die Aufgaben dort sind. In einer einfachsten Umgebung mit einfachsten Produkten und Prozessen, klaren Aufgaben und Ergebnisse und einer homogenen Mannschaft ist es sicherlich leichter als in einem Bereich mit verschiedensten Aufgaben, komplizierten Prozessen, räumlich verteilten Mitarbeiter unterschiedlicher Nationen und Sprachen. Das bedeutet anders gesagt: nicht die Anzahl der Mitarbeiter ist entscheidend sondern die Komplexität der Führungsaufgaben. Vereinfacht: Je komplexer desto weniger Mitarbeiter kann auch die beste Führungskraft betreuen. Die entscheidenden Determinanten, die die Komplexität beeinflussen sind:

  • Unterschiedlichkeit der Prozesse im Zeitverlauf
  • Unterschiedlichkeit der Prozesse im Team
  • Komplexität der Prozesse
  • Unterschiedliche Arbeitszeit- und Schichtmodelle
  • Schichtarbeit
  • Unterschiedliche kulturelle Hintergründe der Mitarbeiter
  • Sprachbarrieren und Fremdsprachen
  • Grad der Abhängigkeit von externen Faktoren
  • Anlern- und Einlernprozesse
  • Qualifikationsprozesse und –Defizite
  • Frauen und Männer oder eingeschlechtliche Teams
  • Alterstruktur
  • Fluktuation
  • Unterschiedliche Lohn- und Gehaltsstufen
  • Unterschiedliche Bonus-, Prämien- und Zielvereinbarungssysteme
  • Betriebszugehörigkeit
  • Unterschiedliche Berufserfahrung der Mitarbeiter
  • Einsatz Leasingmitarbeiter und befristetet Verträge
  • Anzahl Teilzeitkräfte
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Prämienlohn – ein Werkzeug aus der Vergangenheit ?

Gerne wird dieses Argument gegen den Prämienlohn angeführt. Widerspräche doch der Prämienlohn allen modernen Gedanken zur Mitarbeiterführung und zu einer erhabenen Unternehmenskultur. So sprechen erfahrungs- und beobachtungsgemäß vor allem diejenigen, die diese Entgeltform nur aus der Theorie kennen. Wobei natürlich sich die Frage stellt, welche Theorie diese scheinbare Erkenntnis liefert. Und auch ein paar (wenige), die tatsächlich schlechte Erfahrungen gemacht haben. Würde man diese genauer nach den Ursachen befragen, so käme aber schnell ans Tageslicht, daß nicht die Grundidee des Prämienlohns das eigentliche Übel war, sondern die Art und Weise, wie dieser im Unternehmen ausgestaltet war und gelebt wurde. Die Theoretiker sagen, daß das moderne Unternehmen mit einem positiven Menschenbild kein Prämien- oder Leistungslohn gewährt. Weil die Mitarbeiter auch ohne einen Solchen bereits ausreichend motiviert seien. Die Erfahrung, daß die Leistung mit der Einführung in fast allen Fällen steigt, wird entweder abgestritten oder damit begründet, daß eben ohne Leistungslohnanteil einfach zu wenig bezahlt worden sei, was zur geringen Motivation geführt hätte. Die einzig richtige Lösung sei eben einfach generell ein höheres Gehalt zu bezahlen, dann wäre die Motivation nicht gefährdet und die Leistung deswegen auf hohem Niveau sichergestellt. Doch was ist, wenn nicht? Dieser Fall würde nicht eintreten, so versichert mir der Theoretiker in Gestalt eines mittelmäßigen Beraters, und wenn doch, dann sei das eben ein Zeichen für eher mäßige Personalführung und Firmenkultur. Ich nenne es einfacher: Managementesoterik und das Ergebnis daraus als Kürzel. MFN. Money for Nothing.

 

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