Warum der neue Prämienlohn niemals Wirklichkeit wird

Es herrscht Einigkeit in der Geschäftsleitung, ein neues Prämienlohnsystem wäre gut und hilfreich. Auch ein Beratungsunternehmen oder ein Berater ist schnell ausgesucht, die Vorschläge erscheinen gut und brauchbar. Bald soll es dann losgehen, am besten noch gleich nach Ostern. Schnitt. Ein Jahr später. Nichts ist geschehen. Aus zunächst Top-Priorität und dringlich wurde zunächst mal „wichtig“. Jetzt ist das Thema „nicht mehr ganz so weit oben“. Aber es steht in den Zielen für das Folgejahr, und da soll es dann gleich zu Beginn losgehen. Schnitt. Noch einmal ein Jahr später. Gar nichts ist geschehen. „Nein, tot sei das Thema nicht, aber…“. So oder ähnlich sieht es in vielen Unternehmen aus. Was sind die Gründe für die immer länger werdende Bank? Nun, das Projekt ist nicht ganz einfach und hat sehr viele Schnittstellen und damit Beteiligte, die mitreden wollen und müssen. Und mit der Anzahl der Beteiligten nimmt auch die Anzahl der Ideen zu, brauchbare wie unbrauchbare. Und ebenso nimmt auch mit steigender Anzahl der Beteiligten die Wahrscheinlichkeit zu, daß unter den Beteiligten Bedenkenträger sind. Und dann kommen die „Klassiker“ an projekterschwerenden Fragen. Z.B

• Wieviel bringt uns das?
• Was ist, wenn es nicht richtig wirkt?

Zwar gibt es auf all dies Antworten aus der Praxis, die für einen schnellen Start sprechen. Aber alleine schon die Fragestellung zeigt die Unsicherheit, die sich dann schnell virusartig verbreitet. Denn wenn sich hier die Geschäftsleitung nur vage positioniert, wissen die Beteiligten nicht, wie sehr sie sich selbst aus dem Fenster lehnen dürfen. Und schon gibt es mindestens einen Bedenkenträger mehr. Und dann kommen weitere Klassiker, die unter die Rubrik „Ausreden“ ebenso passend einsortiert werden könnten wie unter „echte Argumente“. Diese lauten dann: „zuerst müssen wir aber…“

• Personalentwicklung,
• Umzug
• Neubau
• Neue Fertigungslinie
• Neuer Meister
• Neuer Produktionsleiter
• Neuer Personalleiter
• Neue Organisation, neue Struktur, neue Prozesse
• Rückläufige Auftragslage
• Überlastete Kapazitäten wegen guter Auftragslage
• Neues Lean Konzept
• Gerade eingeführtes Shopfloormanagement
• Neue Anlage
• Neue Produkte
• Auslaufende Produktlinie
• Bevorstehende Betriebsratswahl
• Neuer Betriebsrat

(Zutreffendes bitte ankreuzen).

Es gibt scheinbar immer irgendwas, was dringend zuerst getan und abgeschlossen werden muß. Und so wird nie angefangen. Obwohl es ein Projekt ist, bei dem es für die Mitarbeiter um deren zentrales und wichtigstes Thema geht, um den einzigen Grund, warum sie morgens in dieses Unternehmen kommen. Nämlich um ihre Bezahlung. Stimmt hier etwas nicht, so leidet alles darunter. Doch das Management und auch der Betriebsrat müssen meist erst etwas anderes zuerst machen. Und dann wieder was anderes. Und noch was.

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Kriterien bei Beurteilungssystemen

„Beurteilen Sie die Leistung des Mitarbeiters“ – Und schon sind wir mitten in den „Nasenfaktoren. Denn was soll hier beurteilt werden? Die Geschwindigkeit? Die Genauigkeit? Die Sorgsamkeit? Die Effizienz? Alles zusammen? Hier bleibt unklar, was beurteilt werden soll und führt dann dazu, daß jeder Mitarbeiter irgendwie anders beurteilt wird. Beim einen ist es die Fehlerfreiheit, beim anderen die Geschwindigkeit, beim Dritten dann die Umsicht und Erfahrung. Und am Ende sind alle mehr oder weniger falsch beurteilt und mehr oder weniger verärgert oder enttäuscht. Es hilft dann auch nicht, wenn man das Kriterium „Leistung“ aufdröselt in vier Einzelkriterien. Denn dann hat man am Schluß gerade dieses bewertet, wird aber dem Mitarbeiter damit nur wenig gerecht. Vor allem aber kommt man den Unternehmenszielen damit nicht näher. Denn „Leistung“ alleine reicht nicht und vieles vor allem ist eine Selbstverständlichkeit, die es nicht zu honorieren gilt, sondern bei Absenz zu sanktionieren. Denn heutzutage ist mehr vom Mitarbeiter zu erwarten als daß er seine Arbeit ordentlich, fehlerfrei und einigermaßen zügig macht.

Flexibilität beispielsweise in verschiedenster Form, sei es was unterschiedliche Arbeitsplätze aber auch Arbeitszeiten angeht. Aber auch Informationsverarbeitung, Auffassungsgabe und Informationsweitergabe sind wichtige Kriterien, die den guten vom schlechten Mitarbeiter unterscheiden. Eine Bedienungsanleitung lesen zu können, ein PDF-Dokument öffnen und ausdrucken und eine kleine Excel-Tabelle beispielsweise sortieren zu können sind Kompetenzen, die einen guten Mitarbeiter auszeichnen. Auch die Bereitschaft sich fortzubilden, neue Aufgaben zu übernehmen, unbequeme Jobs zu machen, zeichnen aus oder disqualifizieren. Auch die Art und Weise wie der Umgang mit den Vorgesetzten und auch den Kollegen ist, wie die Kommunikation stattfindet, können Kriterien für ein modernes Leistungs-Beurteilungssystem (LBU) sein. Vorschläge zur kontinuierlichen Verbesserung, ordentliche Umgangsformen bei der Kommunikation mit Kunden und Interessenten helfen dem Unternehmen in der Weiterentwicklung. Eine moderne LBU enthält deshalb weniger die Leistung im Sinne von Fehlerfreiheit und Geschwindigkeit als eben vor allem auch die Dinge, die zukünftig auch oder gar verstärkt für das Unternehmen wichtig sind. Und wer dazu dann in die gängigen Tarifverträge schaut nach Vorlagen, der hat schon verloren. Oder ist auf dem Weg nach gestern.

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Anwesenheitsprämie

Immer wieder kommt die Diskussion auf, ob eine Anwesenheitsprämie gut oder überhaupt machbar sei. Betriebswirtschaftlich macht es sicher wenig Sinn, eine Prämie zu bezahlen alleine für die Anwesenheit und diese dann zu verringern bei Abwesenheit. Vielmehr soll die betriebswirtschaftliche Rechnung so sein, daß durch diese Prämie ein Anreiz besteht, nicht „krank zu machen“ und schließlich die somit reduzierte Fehlzeitquote die Kosten der Prämie überkompensiert. Das setzt dann etwa den Rahmen, wie hoch eine solche Prämie sein könnte. Jedoch muß jedem klar sein: der wirklich wenig ehrliche Mitarbeiter macht ebenso eine Kosten-/Nutzenrechnung. Und hier sieht dann die Rechnung wie folgt aus: Wert des „freien“ Tages gegenüber Prämienverlust. Beispiel: Monatslohn 2000 Euro. Also etwa 100 Euro am Tag. Prämie bei voller Anwesenheit 200 Euro. Prämie bei einem Fehltag im Monat 190 Euro. Ein Fehltag: Wert 100 Euro. Prämienverlust also 10 Euro. Die 10 Euro wiegen dann nicht schwer. Also muß die Prämienreduzierung höher ausfallen, das wiederum trifft dann die „Echt-Kranken“ doppelt. Ein Dilemma, zu entscheiden ist nach dem geringeren Übel und der Größe des Problems.

Anders aber sieht es aus, was die rechtliche Situation angeht. Wird die Prämie nämlich immer bezahlt, so zählt sie zum regulären, regelmäßigen Arbeitsentgelt. Und das Entgeltfortzahlungsgesetz legt fest, daß im Krankheitsfall der Durchschnitt (aus drei Monaten) des regelmäßigen Entgelts bezahlt werden muß, also mit Prämie. Beispiel: Mitarbeiter ist 3 Monate lang nie krank und bekommt die volle Prämie, z.b. 200 Euro im Monat. Im vierten Monat ist er zur Hälfte krank. Für diese Kranktage erhält er dann den Durchschnitt aus den vergangenen drei Monaten. Das sind aber genau die 200 Euro. Also bekommt er trotz Fehlzeit wieder die gleiche Anwesenheitsprämie. Wer sich an das Gesetz hält, kann also keine Anwesenheitsprämie in dieser einfachen Form machen. Aber es gibt Alternativen, die gesetzeskonform sind und trotzdem wirken. Fragen Sie uns!

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Wenn Mitarbeiter Einzelprämie möchten

Sie diskutieren ein Lohnsystem bzw. ein Prämienmodell und bei den ersten Diskussionen mit den oder mit ausgewählten Mitarbeitern hagelt es Kritik? Denn statt der vorgesehenen Teamprämie wo das Gesamtergebnis zählt hätten die Mitarbeiter lieber Einzelprämien? Also Prämien, wo die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters ermittelt und honoriert wird. Dagegen spricht an sich schon sehr vieles, genannt sei nur der Verwaltungs- und Buchungsaufwand, ganz zu schweigen, daß es in vielen Fällen praktisch überhaupt nicht geht. Der Wunsch und die Diskussion darüber zeigen aber, daß den Mitarbeitern Leistungsunterschiede in erheblichem Maße bewußt und auch ein Dorn im Auge sind. Vielleicht deutlich mehr als es dem Vorgesetzten bisher klar war. Und ebenfalls klar ist damit ein Verweis an die Führung, die ihre Aufgabe nicht richtig wahrnimmt, zumindest in den Augen der Mitarbeiter, die diese Diskussion aufgeworfen haben. Es ist eine Warnung an die Führung, die man auch so formulieren kann „wir sind unzufrieden“. Was würde erreicht bei der Einzelprämie? Mit großer Wahrscheinlichkeit werden die Fleißigen nicht viel mehr leisten (können), sie sind heute schon fleißig sogar ohne Prämie, wenngleich mit geballter Faust in der Tasche. Und die Faulen? Ob die eine neue Einzelprämie wirklich zu mehr Leistung bringt, kann bezweifelt werden, die Erfahrung lehrt das. Und der Betriebsrat wird normalerweise schon leider dafür sorgen, daß genau diese nicht zu sehr unter Druck geraten. Was wäre also gewonnen? Nichts! Außer etwas mehr Zufriedenheit kurzfristig bei den Fleißigen. Deshalb wäre es der falsche Weg. Richtig wäre, das Problem auszumerzen. Mangelnde Leistung unumwunden direkt und immer wieder anzusprechen, auch durchaus so, daß die Kollegen (auch die fleißigen) das mitbekommen. Und erst danach wird eine Gruppenprämie erfolgreich sein und positiv angenommen werden.

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Geld- und Zeitpräferenz

Zeitpräferenz bedeutet, daß die Gegenwart oder nahe Zukunft als wichtiger gesehen werden als die weiter entfernte Zukunft. Psychologische Untersuchungen zum Thema Geld haben das z.b. in einem Feldversuch nachgewiesen. Dieser war wie folgt: Besucher eines Kaufhauses wurden bei einem Gewinnspiel zu Gewinnern. Sie hatten dann die Wahl 100 Dollar sofort oder 150 Dollar nach vier Wochen mitzunehmen. Eine rationale Entscheidung im Sinne des Homo Oeconomicus wäre eindeutig zugunsten der 150 Dollar ausgefallen, auch (das Experiment ist schon ein paar Jahre her) bei normalen Zinsen lassen sich keine 50 Dollar durch die Anlage von 100 Dollar über vier Wochen verdienen. Trotzdem nahmen nahezu alle Probanten den kleineren Sofortgewinn. Dies „Zeitpräferenz“ gilt auch bei Bonus- und Prämienlöhnen. Auch hier soll Ursache (Verhalten, Ergebnisse, Prämienversprechen) und Wirkung zeitlich nicht zu weit auseinander liegen. Je schneller eine Prämie oder ein Bonus zur Auszahlung kommt, desto mehr wird er geschätzt und wahrgenommen. Die immer wieder in der Diskussion stehenden Jahresprämien müssen dann im Gegenzug umso üppiger ausfallen.

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Leistung und Lohn im Lager (LLL)

In Lager- und Versandbereichen gibt es zwei gegensätzliche Ansätze bzgl. der Leistungsmessung sowie der Entlohnung der Mitarbeiter. Zum einen ist die überwiegende Mehrheit der Meinung, in diesen Bereichen könnte man nicht sinnvoll die Leistung messen und deshalb nicht prämieren. Die andere Fraktion ist der Meinung, wenn eine Ergebnismessung gemacht werden sollte, dann soll dies nur für jeden Einzelnen erfolgen. Dieser soll dann auch eine Prämie bekommen. Um es kurz zu machen: beide Wege sind falsch. Die Einzelmessung geht in den seltensten Fällen, wenn dann nur bei sehr homogenem und konstantem Produkt- und Mengenspektrum. Und wenn dies der Fall ist, wird man in endlose Diskussionen über Wege, Lagerorte, Verpackungsarten, Gewichte, Regalhöhe, Produktgrößen, Mengen u.ä. reden. Man kommt „vom Hölzchen zum Stöckchen“ und hat am Ende doch nur mit Aufwand etwas geschaffen, wo Mitarbeiter im besten Fall eine Teiloptimierung anstreben ohne Chance auf eine wirkliche Gesamtverbesserung. Die andere Sicht, man könne nichts messen, beruht meist auf der klassischen „Vorgabesicht“, d.h man hat die klassische Zeitaufnahme und Vorgabe im Kopf als Basis für die Leistungsmessung. Und ja, damit geht es wirklich nicht. Aber es gibt eine andere Methode. Die moderne Arbeitswirtschaft ermöglicht es, auch in solchen Bereichen einfach Vorgaben zu erzeugen ohne großen Aufwand und diese dann in ein Bonusmodell umzusetzen. Das ist dann der dritte Ansatz und der richtige Weg

Wie man das konkret macht und angeht erfahren Sie bei Wetter Unternehmensberatung, moderne Arbeitswirtschaft für das moderne Unternehmen. weitere Details auch hier

Prämie und Bonus im Vertrieb

Beteiligung am Umsatz bzw. umsatzabhängige Boni sind die beiden Klassiker bei den Bonusregelungen für den Vertrieb. Aber nur weil es viele machen ist es nicht automatisch gut, im Gegenteil. Umsatz alleine führt oft dazu, daß zu knapp kalkuliert wird um den Auftrag zu bekommen. Das Risiko liegt dann in der Auftragsabwicklung, der Fertigung. Den Vertriebsbonus bezahlt dann die Fertigung, nicht der Kunde oder das Unternehmen aus zusätzlichem Gewinn. Umsatz um jeden Preis ist deshalb eine gefährliche Strategie. Es braucht deshalb mindestens einer zweiten, regulierenden Größe oder Kennzahl, die das Optimieren zu Lasten des eigenen Unternehmens verhindert. Da wären zu nennen: Deckungsbeitrag bzw. die Veränderung desselben, Neukundengewinnung, Anzahl der zu betreuenden Verkaufspunkte, Händler, Marktwachstum. Damit wird manches unbequemer, manches aber auch sicherer und wird dabei vom Vertriebsmitarbeiter nicht leichtfertig außer acht gelassen.  Doch auch hier gilt: Weniger ist oft mehr. Wer zu viele Faktoren und Größen berücksichtigen will, läuft Gefahr, daß diese sich gegenseitig behindern. Und daß dann der rechnerische Anteil am Bonus für jeden Faktor wieder klein wird. Und damit verliert die Berücksichtigung des Faktors an Attraktivität. Deshalb ist die Empfehlung aus Erfahrung: Eine Hauptgröße und ein bis maximal zwei zusätzliche Stellgrößen. Beispiel: Umsatzprovision und dazu einen Aufschlag oder Abschlag für Marktwachstum oder Anzahl der Neukunden. Oder auch eine Größe in Bezug zu den Kosten. Beispielsweise: Anteil Umsatz zu Standardpreisen, Gesamtwert Preisreduzierung u.a.

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