Generation B

Sie reden noch von Generation Y? Oder in noch denglischer Form von Millenials? Diese zählen ja im Marketing und HR-Management auch schon langsam zu den baldigen Rentnern, deshalb richtet sich der Blick nun auf die Generation Z. Das sollen die sein, die nach 1996 geboren sind. Und so sagen uns die Institute schon, wie die alten Generation X, Y und auch Boomers deshalb umdenken müßten. Erst diese Generation Z hätte wirklich verstanden, um was es geht, so jüngst das PEW-Center. Vernichtende Beschreibungen für Boomer und Generation X findet man zb. auch auf einer Webseite absolventa. In Kurzfassung: Jeder Arbeitgeber, der einen X-ler oder gar Boomer einstellt, hat eh schon verloren. Denn er stellt scheinbar damit Leute ein, die nur die Karriere im Fokus haben und gerade mal noch ein Mobiltelefon bedienen oder bestenfalls noch eine Email schreiben können. Klugheit, Technik, Optimismus, Zukunft gibt es erst ab Generation Y, so die geltende Meinung. Wer uns diesen Glauben an Jugend bei gleichzeitiger Verurteilung der Alten einbrockt? Es sind die Gleichen, die Arbeitslosigkeit ab 50 zementieren und dabei behaupten, ihr Unternehmen würde gerne Ältere einstellen. Die haben auch einen Namen: Generation B.  Dabei steht das B für Bachelor. Dabei ist nicht die gleichnamige RTL-Show gemeint sondern der so genannte Studienabschluß. Wobei durchaus Parallelen erkennbar sind… Früher nannte man das aber Vordiplom oder auch mal Studienabbruch. Das ist sicherlich nicht fair. Aber klar ist auch, daß ein Bachelor-Abschluß eben ein sehr verkürztes und sehr spezialisiertes Studium ist. Den Generalisten, das breite Wissen, den Drang zur Wissenschaft und Genauigkeit wird man dort meist nicht finden, ebenso nicht den Respekt vor dem Wissen, seiner Vielfalt und der Notwendigkeit der Vertiefung. Auch Wissenschaft, den Respekt davor und vor dem zeitaufwendige Mühen, zu belastbaren, wissenschaftlichen Ergebnissen zu kommen, kommt dort leider viel zu kurz. Und das Problem tritt dann an die Oberfläche, wenn die Generation B Strategien entwickelt für die Zukunft, wenn die Generation B über andere nachdenkt. Verantwortung und die Fähigkeit, damit umzugehen lernt man nicht nach zwei, drei Vorlesungen.

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Einmalprämie – Jahresprämie

Immer wieder gibt es die Diskussion, ob eine Jahresprämie nicht die bessere Prämierung von guten Ergebnissen sei. Dabei ist die Antwort ein Jein.  Zweifellos ist sie die richtige Form aus betriebswirtschaftlicher und organisatorischer Sicht. Denn nach Ablauf des Geschäftsjahres erst weiß man sicher, wie dieses gelaufen ist und kann deshalb eine Prämie mit geringem Risiko ausschütten, das Geld wurde ja bereits verdient und stellt keinen Vorschuß für die Zukunft dar. Auch organisatorisch ist eine solche Prämie praktisch zu handhaben, eine Einmalzahlung ist einfach zu berechnen, noch dazu, wenn es für jeden Mitarbeiter den gleichen Betrag gibt. Aber… die Einmalzahlung kann gerade bei höheren Prämien wegen der Steuerprogression zunächst einmal optisch kleiner ausfallen, der Mitarbeiter kann sich dann vielleicht später bei der Steuererklärung wieder was davon zurückholen. Das ist schon mal nicht so gut. Betriebswirtschaftlich „sicher“ ist auch nicht so ganz richtig, denn die Einmalprämie macht nur Sinn, wenn die Zukunft des Unternehmens nicht unsicher oder gefährdet ist. Was aber ganz vergessen wird oft –und vor allem deshalb das „Jein“- ist die steuernde Wirkung. Soll die Prämie nur eine Anerkennung vergangener, bereits erbrachter Leistungen sein? Oder soll sie in die Zukunft wirken, verhaltensändernd Einfluß nehmen? Das Letztgenannte tut die Einmalzahlung aber im Regelfall nie. Denn Mitarbeiter haben eine eindeutige Zeitpräferenz. D.h. was heute bezahlt wird, wirkt auf das heute, nicht auf eine ferne Zukunft. Mitarbeiter ändern ihr Verhalten nur dann, wenn Ursache (Verhalten, Leistung) und Wirkung (Prämie) zeitnah aufeinander folgen. Eine Leistungsprämie nur einmal im Jahr zu bezahlen ändert keine Leistung! Wer also Leistung und /oder Erfolg durch die Mitarbeiter als beeinflußbar sieht und deshalb ein Anreizsystem schaffen will, der tut dies monatlich. Alles andere ist was anderes.

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Notwendige Kompetenzen ohne Tarif

Vielleicht kennen Sie das: Ein Sachbearbeiter ist nicht in der Lage ein paar wenige Formeln in Excel einzubringen mit der Begründung, er hätte noch keine Excel-Schulung gehabt. Ein anderer Sachbearbeiter kann etwas komplexe Zusammenhänge bei einer Kundenanfrage nicht mit eigenen Worten in Word schreiben. Der Text zeigt Schreibfehler, die Grammatik bleibt auf der Strecke und an Höflichkeit fehlt es auch. Der Vorgesetzte muß jeden Brief kontrollieren oder selbst schreiben. Bei einem Anruf meint der Kunde in einer Kneipe gelandet zu sein, die Emails tragen mal diese mal eine andere Signatur oder das alte Logo. Wenn Sie als Vorgesetzter über Deckungsbeitrag sprechen, werden Sie mit großen Augen angesehen, Umsatz und Gewinn werden in einen Topf geworfen. Und wenn Sie einen Mitarbeiter mit der Lösung oder Klärung eines Problems beauftragen, sind die Ergebnisse dürftig, langsam oder es gibt gar Streit zwischen Abteilungen. Die Liste kann beliebig fortgesetzt werden. Gemeint ist, daß Mitarbeiter zwar die formalen Voraussetzungen für ihren Arbeitsplatz mitbringen, auch alle Anforderungen der jeweiligen Entgeltgruppen erfüllen wie es z.B. im Tarifvertrag beschrieben steht. Aber die Zusammenarbeit mit ihnen trotz allem schwierig bleibt, weil es immer wieder hier und da hakt. Es fehlt an Kompetenzen und Fähigkeiten, die irgendwie dazu gehören, nirgends richtig geschrieben oder gar gefordert werden, schon gar nicht in Tarifwerken. Aber ohne die eben nichts richtig von der Hand geht. Diese zu identifizieren und dann konsequent zu qualifizieren ist die Aufgabe guter Führung. Defizite beim Mitarbeiter erkennen und Wissenslücken auf sanfte Art zu schließen bringt den Mitarbeiter und die Abteilung weiter und macht die Arbeit des Vorgesetzten auf Dauer leichter. Das Ganze auch quantifizierbar, planbar und meßbar zu machen, dazu gibt es nützliche Methoden. Die „Kompetenzmatrix“ ist so eine Methode, die leider noch in viel zu wenigen Unternehmen zum Einsatz kommt.

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Durchschnitts Prämie ist eine Sackgasse

In vielen Prämienlohnsystemen kommt es immer wieder vor: es muß eine neue Maschine eingeführt werden, die Organisation ändert sich grundlegend oder das Produktspektrum verändert sich deutlich. Alles kann Einfluß auf die Prämienhöhe haben. Und da das Ganze meist länger dauern wird, wird dann regelmäßig ein „Standardweg“ beschritten. Dieser ist in nahezu allen Fällen die Gewährung einer eingefrorenen Durchschnittsprämie. Und die Diskussion mit dem Betriebsrat ist dann meist nur, welche Monate der Vergangenheit für die Durchschnittsermittlung herangezogen werden. Und so bekommen dann die Mitarbeiter für eine meist unbestimmte Zeit eine mittlere Prämie, in den meisten Fällen werden dann zur Mittelwertfindung auch nur noch die „guten“ Monate verwendet. Was wird damit erreicht? Ein Anreiz geschaffen für die neue Organisation, das Geänderte, das Neue? Was wird geschehen, wenn bei der Wieder-Aktivierung man dann unter den alten Mittelwert absackt trotz vielleicht der theoretischen Berücksichtigung der Veränderung? Meist beginnen dann zähe Verhandlungen über ein scheinbar notwendig gewordenes Anheben der Prämie bzw. Absenken der Vorgaben. Und immer wird man auf das Alte, Vergangene schielen. Um es abzukürzen: Die Vorgehensweise, immer die mittlere Prämie zu bezahlen, ist ganz einfach falsch. Die Frage muß doch lauten: Was hätten die Mitarbeiter bekommen, wenn es schlecht gelaufen wäre, sei es durch unglückliche Umstände, eigenes Zutun oder auch Nichtstun bzw. schlechter Leistung? Ganz einfach: die Mindestprämie. Und was hat das Unternehmen davon, wenn man die Prämierung aussetzt, weil man entweder keine Produktivität bekommt oder sie nicht messen kann? Auch ganz einfach: Nichts. Und genau deshalb darf es keinen Durchschnitt geben um damit den Wiedereinstieg in den Normalbetrieb schwerer zu machen oder hinauszuzögern. Nicht die Durchschnittsprämie sondern die Mindestprämie ist hier ganz einfach der richtige Weg. Und dazu vielleicht eine Ergänzung der Möglichkeit des Zusatzverdienst, wenn bestimmte Werte früher überschritten werden. Also Mindestprämie + X. Wie gesagt: es ist der richtige Weg, nicht der bequemste Weg.

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Das mangelnde Vertrauen der Betriebsräte

Wenn Sie mit Ihrem Auto in die Werkstatt fahren, nehmen Sie dann einen Anwalt mit? Und wenn ja, glauben Sie, daß die Werkstatt Sie dann besser behandeln wird? Oder wenn Sie zum Arzt gehen? Denken Sie, es würde dort gut ankommen, wenn Sie einen Anwalt mitbringen würden, der dem Arzt erstmal erklärt, welche Pflichten er hat und welche Rechte nicht? Es könnte sogar sein, daß sowohl der Arzt als auf jeden Fall die Werkstatt Ihnen sagt, Sie sollen sich trollen und einen anderen suchen für Ihr Anliegen. Will heißen: Anwälte schaffen niemals Vertrauen. Das, was vorher aus Berufsehre, Anstand, Fairness, Freundlichkeit oder einfach Vertrauen geliefert wird, wird nach der Hinzuziehung des Anwalts zurückbehalten, zurückgefordert oder abgelehnt. Ab sofort gibt es nur noch das Minimum. Und genauso ist es auch im Unternehmen. Tritt ein Verhandlungspartner nur im Duo mit „seinem“ Anwalt auf, wird es zu keinem offenen oder vertrauensvollem Umgang führen. Jede Seite wird nur das absolute Minimum erhalten, niemals das wirklich Machbare oder Sinnvolle. Wenn also ein Betriebsrat „seinen“ Anwalt (meist von der Gewerkschaft empfohlen) mitbringt, zeigt er, daß er an der immer wieder betonten „vertrauensvollen Zusammenarbeit“ keinerlei Interesse hat und dies nur als Lippenbekenntnis versteht. Und wer hieraus jetzt herauslesen will, daß ich dem Betriebsrat sein Recht auf Beratung absprechen möchte, der hat es noch nicht im Ansatz verstanden, wie der Umgang unter modernen, erwachsenen Personen sein sollte. Egal welche Aufgabe er im Unternehmen hat: es ist die Falsche.

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einen schlechten Tag aus der Prämie herausnehmen?

Ein kennzahlenorientiertes Prämienmodell bedeutet, dass z.B. die Kennzahl des ganzen Monats herangezogen wird, um eine Prämie zu berechnen. Abhängig davon, welchen Wert die Kennzahl ausweist, wird dann eine kleinere oder größere Prämie für die beteiligten Mitarbeiter zur Ausschüttung gelangen. Was nun aber, wenn im laufenden Monat aus unterschiedlichen Gründen besonders schlechte Tage die Kennzahl und damit die Prämie verhageln? Ganz einfach, sagen mir immer wieder einzelne Mitarbeiter mit Führungsverantwortung und natürlich auch der eine oder andere Betriebsrat: Dieser Tag oder diese Tage gehen dann einfach nicht in die Kennzahl ein, darüber wacht dann eine Prämienkommission. Man hat also eine Kennzahl, die in einem Monat aus allen Ergebnissen besteht, wenn denn die Ergebnisse gut waren. Und in einem anderen Monat lässt man einfach etwas weg. Das nennt sich dann allerdings nicht mehr Kennzahl, denn „erkennen“ lässt sich nichts mehr. Die Kennzahl hat mit einem solchen Denken und solchem Handeln jede Wirksamkeit, Aussagekraft und jeglichen Sinn dauerhaft verloren. Die darauf basierende Prämie ist eine Gutsherrenprämie (oder Räte-Prämie) und hat auch nichts mehr mit dem Sinn zu tun. Man muss sich entscheiden. Entweder die Kennzahlen zu fälschen oder die Prämie einzustellen (abzuschaffen). Es gibt keinen dritten Weg.

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Prämie bei Einzelfertigung geht eben doch

Immer wieder höre ich, Prämien bzw. Prämienlohn sei nicht möglich bei Einzelfertigung wie zum Beispiel dem Maschinenbau. Bei Serienfertigung ginge das, Nachbars Wiese ist eben immer grüner. Dem ist nicht so. Dieser Idee liegt zu Grunde, dass es bei Serienfertigung Vorgabezeiten gäbe und bei Einzelfertigung eben nicht. Und deshalb sei die Prämie nicht möglich. Das ist nur dann richtig, wenn man Vorgabezeiten bzw. das Unterschreiten dieser als einzige Möglichkeit ansieht, eine Prämie zu berechnen und auszuschütten. Mit dieser Grundeinstellung gibt es dann in allen anderen Fällen keinen Leistungsanreiz, Leistung nur zufällig oder immer in gleich guter Form und auch sonst keinen Ansporn irgend etwas gut, richtig, schön, pünktlich oder kostengünstig zu machen. Die Stichworte sind hier: Kennzahlen zu Leistung, Planabweichung, Terminabweichung, Kostenabweichung, Durchlaufzeit. Diese dann zu skalieren, zu trennen zwischen gut, mittel und schlecht ohne Schulddiskussionen und dann für eine wirtschaftlich stabile Prämie zu verwenden, ist die hohe Kunst.

Wie das geht, das gibt es bei Wetter Unternehmensberatung, Sie finden dort Infos zum Bonuslohn und Prämie „und dem ganzen Rest“

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