Führung – macht mich stolz!

„Sie haben die Brücke“. Der ultimative Vertrauensbeweis auf jedem Schiff, allen mehr oder weniger bekannt aus diversen Sciencefiction Serien. Captain Picard, Captain Kirk und Commander Adama zeigten so ihr Vertrauen in die Fähigkeiten wie auch in die Zuverlässigkeit des jeweils Ausgewählten. Diese Form der „temporären Beförderung“ gibt es häufiger beim Militär, also gerade dort wo besonders auf die strikte Einhaltung von Hierarchien geachtet wird. Und sehr selten im Betrieb, egal ob dieser dem Mittelstand oder zu den Großunternehmen zählt. Dort gibt es bestenfalls „Vize“ und offizielle Vertretungsregelungen. Das ist damit aber nicht gemeint. Gemeint ist, daß Motivation auch durch Vertrauen, genauer: entgegengebrachtes Vertrauen entsteht. Dies geht ohne Prämie, ohne zusätzliches Entgelt. Ohne große Formalien und Beschlüsse. Die Kosten sind das Risiko, daß es schiefgeht. Und nicht nur die „Brücke“ ist die Variable. Es kann auch eine besondere Aufgabe, ein Einzelprojekt, ein neuer Anbieter, Kunde, Lieferant, ein „Event“ sein. Es muß aber etwas Besonderes sein, etwas was man sieht und braucht, was auch andere dann sehen. Keine Beschäftigung um jeden Preis oder „Beschäftigungstherapie“. Etwas Wichtiges muß es sein. Und nebenbei bemerkt: Der Mitarbeiter, der dabei nach mehr Geld für sich fragt, hat sich für immer und alles disqualifiziert.

KVP Messen – die harten Faktoren

KVP, den kontinuierlichen Verbesserungsprozeß zu fordern ist einfach, ihn ernsthaft zu betreiben dagegen ist schon wesentlich schwerer. Die Erfolge aber zu messen, damit tun sich viele sehr schwer. Denn KVP hat kein meßbares Ziel, was bei Erreichen als Erfolg zu verbuchen ist. Also was kann gemessen werden?

Zum einen sind dies die Aktivitäten selbst und deren Dynamik an sich. Das ist aber eben nur die halbe Miete, in der Hoffnung, daß die Aktivitäten auch von Erfolgen gekrönt sein werden und die Erfolge auch wirklich dem Unternehmen weiterhelfen. Denn was gerne und häufig vergessen wird: KVP ist nicht eine Art „schöner wohnen“. KVP wird einzig und allein betrieben, um mehr Produktivität, bessere Qualität, kürzere Lieferzeiten oder geringere Kosten zu erreichen. Harte Faktoren. Diese müssen gemessen werden, aber eben nicht nur in Form eines betriebswirtschaftlichen Ergebnisses, welches oft erst Wochen oder gar Monate später vorliegt und dann eher verwässert ist mit und durch andere Einflüße. Vielmehr bedarf es schnell reagierender, einfacher Kennzahlen, die vor allem auch die Dynamik und die Veränderung aufzeigen. Die Methoden der modernen Arbeitswirtschaft bieten dies, mit der Software PFS ist es einfach die tägliche, wöchentliche und monatliche Veränderung der Produktivität zu erkennen und exakt zu bewerten. So geht das!

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Alles nur eine Übung ?

Würden Sie in ein Konzert gehen von dem Sie wissen, daß niemand in dem Orchester jemals ein Instrument gespielt hat? Und dafür Geld ausgeben? Eher wohl nicht. Würden Sie in ein Flugzeug sitzen wenn Sie wissen, daß der Pilot das Fliegen nur aus Büchern kennt? Sicherlich auch nicht. Doch warum wollen Sie dann in Ihrem Unternehmen eine „studentische Unternehmensberatung“ engagieren? Weil diese billiger ist? Oder mehr und ganz neue Theorien ins Unternehmen bringt? Würden Sie es gut finden, wenn der Pilot im genannten Flugzeug mal was Neues ausprobiert, was er gerade gelesen hat? Fühlen Sie sich dann sicherer, wenn Ihnen der halbe Reisepreis erlassen wird? Klar, natürlich würden Sie sich einem solchen Piloten nicht anvertrauen, sie würden nicht auf ein solches Konzert gehen und sicherlich würden Sie es nicht einmal Konzert nennen. Aber was soll dann daran eine gute Idee sein, Studenten die Beratung machen zu lassen? Beratung hat etwas mit Wissen und Erfahrung zu tun, wo eine von beiden Zutaten fehlt, kann nichts Brauchbares entstehen. Im Gegenteil! Im besten Fall ist es unbrauchbar, im wahrscheinlichen Fall ist es falsch und schädlich. Die Idee, Studenten als Berater einzusetzen, zeigt nur eine völlige Mißachtung der Situation und zeigt auch, daß das Management die Ernsthaftigkeit der Aufgabe nicht sieht. Und noch schlimmer: Es wird die Meinung ganz offen vertreten, daß die Beratung nahezu von jedem ausgeübt werden kann, Erfahrung und Praxiswissen wertlos sind. Was für ein Signal auch an die eigenen Mitarbeiter! Und auch die Studenten und deren Professoren scheinen der Meinung zu sein, daß das alles ja nicht so schwer ist. Daß man es dann auch vielleicht ganz lassen kann, kommt niemand in den Sinn.

Wir üben nicht. Wetter Unternehmensberatung bringt Wissen, Praxis, Theorie und Erfahrung in Ihr Unternehmen.

Gibt es zu hohe Prämien?

Genug ist nie genug? Viel hilft viel? Ja und nein. Bei einem Prämienlohn stellt sich nicht nur die Frage, wieviel Prämie denn mindestens nötig ist, um ein bestimmtes Verhalten oder angestrebte Ergebnisse zu erreichen. Es stellt sich auch die Frage, wieviel davon maximal nötig ist. Natürlich zum einen aus betriebswirtschaftlichen Erwägungen. Wird der Prämienlohn nämlich teurer als das damit angestrebte zusätzliche Ergebnis, ist die Frage schon hier beantwortet. Das ist aber eher selten der Fall. Denn oft sind es auch psychologische Effekte, die eine hohe Prämie in zweifelhaftem Licht erscheinen lassen. Ist z.B. der Prämienanteil an einem Lohn dominierend und so hoch, daß vom Basislohn kaum jemand leben kann, dann wird die Prämie existentiell. Und damit kritischer beäugt und verteidigt. Das dann aber eben nicht nur durch die Ergebnisse sondern auch auf der Suche nach Schlupflöchern. „Koste es was es wolle“, steht psychologisch im Vordergrund bei den Mitarbeitern, einen Prämienverlust kann man sich einfach nicht leisten. Dabei gerät dann in Vergessenheit, daß hier der Grundlohn schon nicht stimmt. Und meist geht dann damit einher, daß die Verbundenheit, die Loyalität zum Unternehmen Schaden nimmt. Und damit auch die potentielle Fluktuation ansteigt. Hohe Prämien und Boni zu Lasten des Grundlohns entfremden die Partner. Dies geschieht besonders in Bereichen und Betrieben, wo es keinen Tariflohn oder direkt vergleichbaren Tarif gibt, z.B. im Verkauf, Vertrieb und ähnlichen Funktionen. Deshalb ist dann der gute Vertriebsmann ebenso schnell weg wie der schlechte Kandidat. Der eine, weil er in einem anderen Unternehmen mehr Wertschätzung findet (mit besserem Grundlohn), der andere weil er sich einen Verbleibt nicht leisten kann. Halb durchdacht und trotzdem dumm gelaufen für den Arbeitgeber.

Das Peter-Prinzip weiter gedacht

Sie kennen das „Peter-Prinzip“? Für diejenigen, denen es unbekannt ist, sei es kurz erläutert. Es bedeutet, daß jeder so lange befördert wird, bis er eine Stelle besetzt, für die er inkompetent ist. Ein Beispiel: ein guter Sachbearbeiter wird zum Obersachbearbeiter. Da er dort auch gute Arbeit leistet, wird er schließlich zum Teamleiter. Und auch von dort geht es noch eine Stufe weiter zum Abteilungsleiter. Und hier versagt er, weil an dieser Stelle weitere, zusätzliche Kompetenzen erforderlich sind, über die er nicht verfügt. Er bleibt also auf diesem Posten und wird nicht mehr befördert. Er hat sein Inkompetenzlevel erreicht. Jedoch bedeutet das auch eine Etage tiefer, daß möglicherweise sein Nachfolger als Teamleiter ebenfalls sein Inkompetenzlevel erreicht hat. Mit anderen Worten: In Organisationen, die vor allem nach Dienstjahren befördern, ist das Peter-Prinzip zu 100% erfüllt und irgendwann alle verantwortlichen Leitungsstellen inkompetent besetzt. Ebenso in Unternehmen, die stolz auf eine geringe Fluktuation sind und deshalb wenig „frisches Blut“ von außen bekommen, ist die Gefahr immanent. Mißtrauisch sollte man werden, wenn langgediente Mitarbeiter befördert werden. Der typische Fall im kleineren, mittelständischen Unternehmen: ein guter Maschinenführer wird erst Vorarbeiter, dann Schichtführer. Und schließlich „Meister“ oder Produktionsleiter. In den meisten Fällen ist dann das Peter-Prinzip restlos umgesetzt. Und deshalb geht dann nichts mehr voran in diesen Abteilungen, weder methodisch noch technisch, noch im Umgang untereinander.

Führung: oder was die Costa-Concordia mit Homeoffice zu tun hat

Erinnern Sie sich noch an Kapitän Stettino? Richtig. Das war der Held 2.0, der als Kapitän sein havariertes Schiff als einer der Ersten verlassen hatte. Und was ist mit „Führungskräften“ in Unternehmen, die von den Mitarbeiter erwarten, daß diese vor Ort Dienst tun, arbeiten, und selbst aber im Homeoffice sind aus „Sicherheitsgründen“? Oft sogar nachdem sie selbst versichert haben, im Unternehmen sei alles sicher, Hygienekonzepte vorbildlich umgesetzt und Ansteckungen sehr unwahrscheinlich. Trauen sie ihren eigenen Aussagen nicht? Führung geht nicht „remote“, der Anführer geht voran und nicht woanders spazieren. Begründete Kapitän Stettino nicht auch sein Verhalten damit, daß er von Land aus die Rettungsaktion koordinieren wollte?

flexible Arbeitszeit – der Irrtum

„Flexibilität“ rufen alle, wollen alle, sehen die Meisten als die Lösung an. Lösung für was? Da fallen dann die Antworten schon spärlicher aus. Denn für die einen scheint es sich als Lösung anzubieten, Mehrarbeit günstiger zu bekommen und bei geringerer Auftragslage Kosten zu sparen. Für andere ist es DIE Lösung, um Arbeit und Familie unter einen Hut zu bringen. Leider ist in den meisten Fällen beides falsch, da jeweils die eine Seite von der eigenen Zielstellung ausging ohne zu realisieren, daß die andere Seite etwas anderes anstrebte. Ein doppeltes Mißverständnis also. Klarer ausgedrückt: Die Arbeitgeberseite will kurzfristig Mehrarbeit ohne Zuschläge bekommen können und bei schlechter Auftragslage dies ausgleichen durch negative Zeitsalden auf den Arbeitszeitkonten. Die Arbeitnehmer und Betriebsräte wollen die Möglichkeit haben, bei Bedarf kürzer oder weniger zu arbeiten und dies an anderen Tagen wieder auszugleichen. Nur ganz einfach: Beides paßt eben selten zusammen. Da will eine Mitarbeiterin einen Tag frei, um irgendwas Familiäres zu erledigen, in der Firma ist aber gerade der Teufel los und alle werden gebraucht. Oder: Die Auftragslage ist etwas mager, man will gerne in der Geschäftsleitung, daß Freitag nicht gearbeitet wird im November und die Stunden dann im Mai wieder aufgeholt werden. Im Mai aber finden die Mitarbeiter Mehrarbeit nicht so toll, im Gegenteil. Man möchte eher früher nach Hause um den frühen Sommer zu genießen. Die Minusstunden würde man lieber wieder im nächsten (trüben) November abarbeiten…

Wer also von Arbeitszeitflexibilisierung spricht, sollte wissen und auch klar machen, was sein primäres Ziel ist. Insofern ist die Lösung mit Mathematik zu vergleichen. Es kann nur ein Optimum geben, nicht zwei. Minimum und Maximum können nicht beide gleichzeitig gesucht werden. Man kann nur für eine Zielstellung auf ein Maximum optimieren, das andere Ziel kann dann höchstens jeweils nur die Nebenbedingungen liefern.

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen? Bürgermeisterin oder Bürger:innenmeister:in ?

Sagen Sie schon Kollegen und Kolleginnen? Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ist Ihnen schon in Fleisch und Blut eingegangen? Besucher und Besucherinnen? Leser und Leserinnen? Dann sind ihre Reden sicherlich nicht die schönsten und flüssigsten Ansprachen und auch keine rhetorischen Glanzstücke.  Oder versuchen Sie etwa schon den „Gendergap“ zu sprechen bzw. nicht zu sprechen durch kurzes Stocken? Hört es sich irgendwie nach Stolpern oder Schluckauf an? Und die Texte, Briefe und Anschreiben sind dann dank * _ / auch nicht flüssig zu lesen. Oder machen Sie gleich _ und : in die Wörter wie Buchstabenkonfetti? Liest sich nicht richtig gut, oder? Und das Übersetzungsprogramm scheitert auch?  Und warum machen Sie es dann trotzdem?

Führung – der kurze Weg von Distanz zur Respektlosigkeit

Schon mal aufgefallen? Immer mehr Vorgesetzte und sogar Geschäftsführer mittelständischer Betriebe neigen dazu, bei Mitarbeiteransprachen und Betriebsversammlungen Mitarbeiter zu duzen. Da wird schnell von „Ihr“ und „Euch“ gesprochen. Klar, der Redner will die Distanz verringern, Zugehörigkeit zeigen, Nähe vermitteln. Ist das richtig? Nein! Denn die Zuhörer wissen genau, er ist keiner von Ihnen, die Distanz ist da auch wenn man sie kleinredet. Der vorne hat die Macht, die, die zuhören, haben sie nicht. Die meisten durchschauen das Spiel und erkennen den Versuch. Und bei denen, die es durchschauen, verpufft nicht nur die Wirkung sondern es tritt ein negativer Effekt hinzu. Der Botschaft wird mißtraut! Denn der Versuch, Distanz zu verringern ist immer gefährlich nahe an der Respektlosigkeit. Das „Du“ und „Ihr“ in der öffentlichen Rede ist ein großer Schritt in diese Richtung.

Gerechtigkeit durch Genauigkeit ?

Gerade in Lohn- besonders aber in Prämiensystemen trifft man oft auf komplizierte Formulierungen und Lösungen. Es wird der Versuch unternommen, jede Besonderheit gerecht zu entlohnen, genau abzubilden. Wechselt jemand den Arbeitsplatz täglich oder zweimal am Tag? Kann er zwei oder drei Maschinen bedienen? Und wenn ja, wie gut? Ist Maschine X anspruchsvoller als Y? Oder ist doch Z viel schwieriger, aber nicht so schwierig wie A und B zusammen? Kann der Mitarbeiter die Maschine rüsten, tut dies aber nur selten weil Einrichter diese Aufgabe übernehmen? Und Einrichter sorgen auch für die Wartung, haben dazu aber nicht die Qualifikationsprämie? Und tun es dann trotzdem oder gerade eben deshalb nicht? Und was ist nun mit dem Mitarbeiter der Maschine A und B perfekt bedienen, rüsten und reparieren konnte, von Maschine X aber gar nichts versteht? Soll er die Zulage für A und B dann auch bekommen, wenn er an X arbeitet? Und was ist, wenn es A und B gar nicht mehr gibt? Und schon denkt man etwas dabei an den berühmten Heizer auf der E-Lok… Wer glaubt, daß der Weg zu Gerechtigkeit über Genauigkeit führt, ist auf dem Holzweg. Und  verliert am Ende beides. Prämiensysteme sind nicht für Gerechtigkeit gedacht sondern um richtige Anreize zu setzen. Wer Erbsen sät wird Erbsen ernten!

Nicht in diese Falle zu treten, dabei hilft Wetter Unternehmensberatung. Informationen zum Prämiensystemen auch hier