Geld- und Zeitpräferenz

Zeitpräferenz bedeutet, daß die Gegenwart oder nahe Zukunft als wichtiger gesehen werden als die weiter entfernte Zukunft. Psychologische Untersuchungen zum Thema Geld haben das z.b. in einem Feldversuch nachgewiesen. Dieser war wie folgt: Besucher eines Kaufhauses wurden bei einem Gewinnspiel zu Gewinnern. Sie hatten dann die Wahl 100 Dollar sofort oder 150 Dollar nach vier Wochen mitzunehmen. Eine rationale Entscheidung im Sinne des Homo Oeconomicus wäre eindeutig zugunsten der 150 Dollar ausgefallen, auch (das Experiment ist schon ein paar Jahre her) bei normalen Zinsen lassen sich keine 50 Dollar durch die Anlage von 100 Dollar über vier Wochen verdienen. Trotzdem nahmen nahezu alle Probanten den kleineren Sofortgewinn. Dies „Zeitpräferenz“ gilt auch bei Bonus- und Prämienlöhnen. Auch hier soll Ursache (Verhalten, Ergebnisse, Prämienversprechen) und Wirkung zeitlich nicht zu weit auseinander liegen. Je schneller eine Prämie oder ein Bonus zur Auszahlung kommt, desto mehr wird er geschätzt und wahrgenommen. Die immer wieder in der Diskussion stehenden Jahresprämien müssen dann im Gegenzug umso üppiger ausfallen.

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Leistung und Lohn im Lager (LLL)

In Lager- und Versandbereichen gibt es zwei gegensätzliche Ansätze bzgl. der Leistungsmessung sowie der Entlohnung der Mitarbeiter. Zum einen ist die überwiegende Mehrheit der Meinung, in diesen Bereichen könnte man nicht sinnvoll die Leistung messen und deshalb nicht prämieren. Die andere Fraktion ist der Meinung, wenn eine Ergebnismessung gemacht werden sollte, dann soll dies nur für jeden Einzelnen erfolgen. Dieser soll dann auch eine Prämie bekommen. Um es kurz zu machen: beide Wege sind falsch. Die Einzelmessung geht in den seltensten Fällen, wenn dann nur bei sehr homogenem und konstantem Produkt- und Mengenspektrum. Und wenn dies der Fall ist, wird man in endlose Diskussionen über Wege, Lagerorte, Verpackungsarten, Gewichte, Regalhöhe, Produktgrößen, Mengen u.ä. reden. Man kommt „vom Hölzchen zum Stöckchen“ und hat am Ende doch nur mit Aufwand etwas geschaffen, wo Mitarbeiter im besten Fall eine Teiloptimierung anstreben ohne Chance auf eine wirkliche Gesamtverbesserung. Die andere Sicht, man könne nichts messen, beruht meist auf der klassischen „Vorgabesicht“, d.h man hat die klassische Zeitaufnahme und Vorgabe im Kopf als Basis für die Leistungsmessung. Und ja, damit geht es wirklich nicht. Aber es gibt eine andere Methode. Die moderne Arbeitswirtschaft ermöglicht es, auch in solchen Bereichen einfach Vorgaben zu erzeugen ohne großen Aufwand und diese dann in ein Bonusmodell umzusetzen. Das ist dann der dritte Ansatz und der richtige Weg

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Prämie und Bonus im Vertrieb

Beteiligung am Umsatz bzw. umsatzabhängige Boni sind die beiden Klassiker bei den Bonusregelungen für den Vertrieb. Aber nur weil es viele machen ist es nicht automatisch gut, im Gegenteil. Umsatz alleine führt oft dazu, daß zu knapp kalkuliert wird um den Auftrag zu bekommen. Das Risiko liegt dann in der Auftragsabwicklung, der Fertigung. Den Vertriebsbonus bezahlt dann die Fertigung, nicht der Kunde oder das Unternehmen aus zusätzlichem Gewinn. Umsatz um jeden Preis ist deshalb eine gefährliche Strategie. Es braucht deshalb mindestens einer zweiten, regulierenden Größe oder Kennzahl, die das Optimieren zu Lasten des eigenen Unternehmens verhindert. Da wären zu nennen: Deckungsbeitrag bzw. die Veränderung desselben, Neukundengewinnung, Anzahl der zu betreuenden Verkaufspunkte, Händler, Marktwachstum. Damit wird manches unbequemer, manches aber auch sicherer und wird dabei vom Vertriebsmitarbeiter nicht leichtfertig außer acht gelassen.  Doch auch hier gilt: Weniger ist oft mehr. Wer zu viele Faktoren und Größen berücksichtigen will, läuft Gefahr, daß diese sich gegenseitig behindern. Und daß dann der rechnerische Anteil am Bonus für jeden Faktor wieder klein wird. Und damit verliert die Berücksichtigung des Faktors an Attraktivität. Deshalb ist die Empfehlung aus Erfahrung: Eine Hauptgröße und ein bis maximal zwei zusätzliche Stellgrößen. Beispiel: Umsatzprovision und dazu einen Aufschlag oder Abschlag für Marktwachstum oder Anzahl der Neukunden. Oder auch eine Größe in Bezug zu den Kosten. Beispielsweise: Anteil Umsatz zu Standardpreisen, Gesamtwert Preisreduzierung u.a.

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Durchschnitt Prämie Sackgasse 2. Alternative

In vielen Prämienlohnsystemen kommt es immer wieder vor: es muß eine neue Maschine eingeführt werden, die Organisation ändert sich grundlegend oder das Produktspektrum verändert sich deutlich. Alles kann Einfluß auf die Prämienhöhe haben. Und da das ganze meist länger dauern wird, wird dann regelmäßig ein „Standardweg“ beschritten. Dieser ist in nahezu allen Fällen die Gewährung einer eingefrorenen Durchschnittsprämie. Und die Diskussion mit dem Betriebsrat ist dann meist nur, welche Monate der Vergangenheit für die Durchschnittsermittlung herangezogen werden. Und so bekommen dann die Mitarbeiter für eine meist unbestimmte Zeit eine mittlere Prämie, in den meisten Fällen werden dann auch zur Mittelwertfindung auch noch die „guten“ Monate verwendet. Was wird damit erreicht? Ein Anreiz geschaffen für die neue Organisation, das Geänderte, das Neue? Was wird geschehen, wenn bei der Wieder-Aktivierung man dann unter den alten Mittelwert absackt trotz der vielleicht theoretischen Berücksichtigung der Veränderung? Meist beginnen dann zähe Verhandlungen über ein scheinbar notwendig gewordenes Anheben der Prämie bzw. Absenken der Vorgaben. Und immer wird man auf das Alte, Vergangene schielen. Um es abzukürzen: Die Vorgehensweise, immer die mittlere Prämie zu bezahlen ist ganz einfach falsch. Das habe ich schon alles in einem anderen Beitrag geschrieben. Aber es gibt noch eine weitere Alternative: Zahlen Sie die maximale Prämie! Das klingt verrückt und nach Verschwendung? Doch halt! Nicht einfach so mal das Geld raushauen, weil man es irgendwie hat. Nein, da macht nur Sinn, wenn zb. die Mitarbeiter bei der Neugestaltung aktiv benötigt werden. Wenn es um Zeit geht. Um das schnelle Realisieren. Oder wenn nur wenige bei der Stange gehalten werden sollen. Oder besonders üble Bedingungen kurz herrschen. So schafft man Akzeptanz, Mitarbeit und Respekt. Und auch mal was Neues. Wie so etwas geht? Na, bei mir erfahren Sie das dann im Detail!

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Prämie für den Vertriebsinnendienst

Prämie für den Vertrieb? Kein Problem, der Umsatz ist die Kennzahl. So wird sicherlich in der Mehrzahl der mittelständischen Unternehmen in Deutschland die Prämie geregelt. Ob das richtig ist? Nein, es gibt Besseres. Dazu an anderer Stelle mehr. Aber was meist ganz vergessen wird, ist der Vertriebsinnendienst, die Sachbearbeitung oder neudenglisch das „Back-Office“. Denn alles, was vielleicht der Aussendienst, der Vertrieb „an Land gezogen“ hat, kann dort wieder vernichtet werden. Zu langsame, falsche, fehlerbehaftete oder gar keine Bearbeitung können die Anstrengungen zuvor zunichte machen. Auch die dann falsche Kalkulation kann im Vorfeld jeden möglichen Gewinn pulverisieren oder auch verhindern, daß man überhaupt in die Nähe eines Auftrags kommt. Aber auch empfundene Ungerechtigkeit zwischen dem Bonus des Vertriebs und dem „nur Gehalt“ der Sachbearbeiter kann dazu führen, daß die Bearbeitung nur mit begrenztem Schaum voran geht.

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Keine Strukturen – keine Mitarbeiterentwicklung

Gerade in kleineren Unternehmen sieht man es immer wieder: es fehlt an Strukturen. Da sind Abläufe nicht richtig definiert, Aufgaben nicht klar beschrieben und voneinander abgegrenzt. Jeder macht irgendwas irgendwie noch mit. So hat jeder Mitarbeiter in der Disposition, Einkauf, Vertriebsinnendienst, Arbeitsvorbereitung oder wo auch immer auch noch weitere Aufgaben. Der Produktionsleiter macht da mal auch die Tourenplanung oder die eine und andere Tätigkeit aus dem Einkauf. Zumindest für dies und jenes Teil oder jenen Lieferanten. Der Mann im Werkzeugbau kann auch das Rüsten für dieses ganz besondere Produkt an einer Maschine übernehmen, der Sachbearbeiter im Vertrieb macht nicht nur Angebote sondern übernimmt auch mal das Reklamationsmanagement. Aber eben nur manchmal und auch nur, wenn es sich um ein bestimmtes Schadensbild handelt. Dann gibt es noch den Montagemeister, der alles immer irgendwie im Blick hat und kurzfristig eingreift, entscheidet und abändert. Auf diesen ist Verlaß, das wissen alle. Und deshalb lassen sie auch mal dies und jenes liegen bis es Zeit gibt, den Montagemeister zu fragen. Sei es um Rat oder um seine Entscheidung. Und so ist man in vielen Betrieben flexibel. „Flexibel bis zur Konzeptionslosigkeit“ ist ein böser Spruch. Aber: wer immer improvisiert, hat wohl immer Pech oder nie einen Plan. Und ohne Plan wird man eben auch nicht besser. Wo keine klaren Strukturen bestehen, wird nicht erkennbar, wer oder was nicht funktioniert, wer was nicht kann aber können sollte. Und so wird ohne klare Strukturen keine Mitarbeiterentwicklung stattfinden, weder vom Mitarbeiter initiiert noch von der Führung. Und ohne Mitarbeiterentwicklung gibt es Fortschritt nur von außen. Und Mitarbeiter, die sich entwickeln wollen, die wirklich besser werden, etwas dazulernen, sich qualifizieren wollen, haben in diesen Unternehmen keine Chance. Die Besten gehen zuerst.

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Arbeitszeitmodell und Prämie als Anreiz eines ohne das andere?

Neues Arbeitszeitmodell und Keinen interessiert es? Oder die Mitarbeiter nutzen eine zusätzliche flexible Regelung allein für die persönliche Zeitoptimierung? Viele Mitarbeiter sind da, wenn eher wenig Arbeit anliegt und umgekehrt? Das ist leider das Ergebnis vieler flexibler Arbeitszeitlösungen. Deshalb sollten diese unbedingt mit einem Prämiensystem einhergehen, was auf Effizienz oder Produktivität setzt. Ein System, was zu schlechteren Prämien führt, wenn die Mitarbeiter Arbeitszeit einbringen obwohl wenig Arbeit anliegt und umgekehrt wo Prämie verdient werden kann, wenn Arbeitsanfall und Anwesenheitszeit zusammenfallen. Unternehmen, die das nicht tun, vergeben die Chance auf Beeinflussung der Produktivität durch den Arbeitgeber. Dann bleibt nur noch übrig, die Schultern zu zucken oder aber aktiv in die Zeitautonomie einzugreifen durch Regelungen, die die Flexibilität wieder einschränken. Wer aber auf Freiwilligkeit und Freiheit setzt, der muß den Weg mit der Prämie kombinieren. So entsteht für beide Seiten eine Win-Win-Situation. Das Unternehmen gewinnt an Produktivität und Wirtschaftlichkeit, gleichzeitig gewinnen die Mitarbeiter Freiheitsgrade und im optimalen Falle noch eine zusätzliche Prämie.

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