Korrelationen im Prämienlohn

Immer mal wieder stellt sich für die Geschäftsleitung die Frage, ob das aktuelle Prämienlohnmodell noch wirksam oder nur zu einem Art Besitzstand verkommen ist. Dann geht es schnell ins Reich der Vermutungen.  Und mehr als Beispiele oder Einzelfälle können dann selten richtig verwendet werden um die eine oder andere Meinung bzw. These zu untermauern. Mit statistischer Analyse aber geht es. Hier gibt es klare Indikatoren, die zeigen ob und wie wirksam das Prämienmodell (noch) ist. Gleichzeitig geben diese Indikatoren auch oft klare Hinweise was mögliche Probleme oder Ursachen für magere Ergebnisse sein könnten. Ob z.B. zu viele Leiharbeiter eingesetzt werden bzw. vielleicht generell zu viele Mitarbeiter in einem Bereich sind. Das ist besonders in den Fällen eine große Hilfe, in denen die Prämienbereiche sehr groß sind, also viele Mitarbeiter beteiligt. Dann können hier der Prämienlohn und die regelmäßige statistische Analyse der Schlüsselfaktoren ein Werkzeug zur Steuerung sein oder werden.

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Fehlzeiten berücksichtigen

Fehlzeiten zu hoch? Mehr als normal, mehr als der Branchendurchschnitt? Kann eine monetäre Sanktionierung helfen? Die Antwort ist: Ja kann, muß aber nicht. Denn zuerst muß einmal nach den Ursachen geforscht werden. Zufällige Häufungen müssen ausgeschlossen werden können, Faktoren wie z.b. eine schlechte Heizung oder Klimatisierung ebenso als mögliche echte Ursache untersucht werden. Denn wer den falschen Hebel ansetzt gewinnt nicht sondern verliert noch mehr.

Ungünstige, unflexible Arbeitszeiten sind meist ein wesentlicher Grund, weniger die echte „Blaumacherei“. Nur die Letztgenannte kann mit monetären Sanktionen angegangen werden. Doch ist dies alles andere als einfach. Die Sanktionen (Malus) müssen groß genug sein ohne den Ehrlichen ebenfalls komplett zu verärgern. Man muß also neben den Verlierern auch Gewinner bei den Mitarbeitern haben. Und dann kommt noch das Entgeltfortzahlungsgesetz hinzu, was eine einfache Anwesenheitsprämie mehr oder weniger unmöglich macht. Aber wie es trotzdem geht ohne rechtlich auf dünnem Eis zu balancieren, wie man neben den Verlierern auch Gewinner schafft, das erfahren Sie von mir! Stichworte sind Hebelwirkung, Zukunftsbetrachtung, Einfachheit.

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Einzelprämie ist  nur möglich bei einem sehr homogenen Arbeitsinhalt

Das Beispiel Versand. Mitarbeiter kommissionieren in Regalen, andere Mitarbeiter packen Produkte in Pakete. Die Lagerorte sind verschieden, die Produkte auch, die Packstücke ebenso. Mal sind es zwei Produkte, mal zehn. Über die Tage und Wochen jedoch ist es weitgehend das gleiche Spektrum. Hier kann man sehr wohl eine Arbeit definieren, die z.B. „Verpacken“ lautet. Daß diese mal für einige Stunden schwerer von der Hand geht als vielleicht an einem anderen Tag und deshalb schwankende Ergebnisse durch diese grobe Erfassung entstehen, ist jedem sofort verständlich. Die Ergebnisse „Stück je Zeiteinheit“ sind dann unterschiedlich. Bei einer Einzelprämierung jedoch ist das nicht so toll. Denn nun kann es sein, daß ein Mitarbeiter mehrere Tage lang ein Produktspektrum zum Verpacken bekommt, was ihm „seine“ Prämie verhagelt, während der Kollege mit etwas Glück daneben mit weniger Aufwand und weniger Anstrengung eine gute Prämie einfährt. Der Ärger liegt in der Luft, das „Rosinenpicken“ ebenso. Ausweg wäre hier nur, die Produkte, Verpackungsarten, Packstücke weiter zu unterteilen und für jede Besonderheit und Abweichung eine eigene Zeitvorgabe festzulegen. Natürlich müßte bei der Arbeit selbst dann auch genau ausgewählt und gebucht werden dafür. Ohne Technik (Scanner, Datenbank) kaum machbar, ebenso müssen die Vorgaben erstellt, aufgenommen und aktualisiert werden. Hier öffnet man dann die Büchse der Pandora. Und für was? Nur für eine „gerechte“ Einzelprämie! Sonst hat es eben keinen weiteren Nutzen nahezu. Das bedeutet: eine Einzelprämierung ist gegenüber der Teamprämie nur dann machbar, wenn die Arbeitsinhalte sehr homogen sind. Sind sie es nicht, muß gewaltiger Aufwand betrieben werden für eine scheinbare Gerechtigkeit, die dann permanent zu Ungerechtigkeitsdiskussionen führt. Also Finger weg von Einzelakkord und Einzelprämien!

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Nettolohnoptimierung – Alternative zum Prämienlohn ?

Einkaufsgutscheine, Tankgutscheine, ein Tablet oder ein Handy, eine Bahncard, Erholungsbeihilfen, Kindergartenzuschuß, Essenszuschuß. Es gibt eine ganze Reihe von Möglichkeiten um dem Arbeitnehmer neben dem Gehalt noch Zusätzliches zu bieten. Dabei gibt es einige Regelungen, die es ermöglichen, Steuern oder Sozialabgaben zu verringern oder gar ganz zu vermeiden um damit den beim Mitarbeiter ankommenden Wert dieser „Prämien“ zu vergrößern. Ein steuerfreier und sozialabgabenfreier Gutschein über 44 Euro ist natürlich für den Mitarbeiter wertvoller als ein zusätzliches Gehalt von 44 Euro von dem dann noch Steuern und Sozialabgaben anfallen würden. Soweit so gut. Aber es gibt einige Stolperfallen bei dieser als „Nettolohnoptimierung“ bekannten Vorgehensweise. Berücksichtigt man diese nicht, hat der Mitarbeiter nur Ärger oder gar Verluste, das Unternehmen ebenso. Aber selbst bei einer „wasserdichten“ Gestaltung ist der Nutzen eher überschaubar. Gerade kleinere Unternehmen schwören oft auf diesen Weg ohne dabei zu erkennen, daß es wirkungslos verpufft, der Aufwand meist den Nutzen übersteigt. So lassen sich 44-Euro Einkaufs- oder Tankgutscheine beispielsweise nicht bündeln bis ein respektabler Wert erreicht wird sondern müssen einzeln monatlich ausgegeben werden. Und damit wird klar: der Gutschein ist immer unter der „Reaktionsschwelle“, d.h. ob der Mitarbeiter ihn bekommt oder nicht: Sein Verhalten wird er nicht ändern. Es ist somit kein Ersatz für eine Prämie, die Leistung, Engagement oder Einsatz steigern soll, sondern es ist eine zusätzliche Anerkennung, nicht mehr und nicht weniger. Also keine Alternative zum Prämienlohn sondern höchstens ein „Add-on“. Und genauso verhält es sich ausnahmslos mit allen verfügbaren Möglichkeiten der Nettolohnoptimierung. Nicht wirklich praktisch in der Handhabung meist, oft mit geringer Wirkung. Aber richtig falsch macht man auch nichts dabei.

Ob Prämienlohn, Nettolohnoptimierung oder auch Grundentgeltgestaltung bzw. Überprüfung von Eingruppierungen: wir machen das. Wetter Unternehmensberatung

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Punktesysteme bei Beurteilungen

„Vergeben Sie 1 bis 10 Punkte um die Leistung des Mitarbeiters zu bewerten“. So ähnlich sind die meisten der Beurteilungssysteme aufgebaut. Problem Nr.1: Was genau soll bewertet werden, was ist Leistung? Dazu an anderer Stelle mehr. Aber jetzt soll es erstmal um das Problem Nr.2 dabei gehen. 1 Punkt ist klar, das ist für absolut unbefriedigende Ergebnisse. Und 10 Punkte sind auch noch klar nachzuvollziehen für die absolute Top-Leistung, obwohl…

Richtig schwierig wird es bei den anderen Punkten. Ist eine soweit gute Leistung nun 9 oder 8 Punkte? Oder vielleicht 7? Und was ist mit 2 oder 3 Punkten? Schlecht, ja, aber wie schlecht. Warum geben Sie 2 und nicht drei oder vier, wird der Mitarbeiter fragen. Genauso wie der Mitarbeiter mit 7 Punkten wissen will, warum er keine acht Punkte hat. Das Problem und die Unzufriedenheit entstehen durch die Kleinteiligkeit. Denn diese macht nur Sinn evtl. bei skalierbaren Kriterien wie gemessener Geschwindigkeit, Anzahl oder Wert von Fehlern und ähnlichem. Bei echten Beurteilungen wird es aber digital. Da gibt es nur Ja oder Nein. Schuldig oder unschuldig. Und eben kein „Ja, aber, vielleicht“.

Deshalb sollten Beurteilungssysteme eine geringe Skalierung haben. Vier Abstufungen z.b: a) untragbar b) schlecht c) gut d) hervorragend, top. Damit wird es leichter zu begründen, warum jemand ein bestimmtes Ergebnis hat oder auch nicht. Manche empfinden es als negativ, weil damit Nuancen unter den Mitarbeitern nicht abgebildet werden können. Jedoch genau das kann ein Beurteilungssystem eben nur begrenzt. Deshalb ist es besser, die Kriterien besser gegeneinander abzugrenzen. Also statt „Leistung“ dann „Geschwindigkeit bei Routineaufgaben“ und „Einarbeitung in Einzelfragen“. Das wird dem Mitarbeiter gerechter und dient der wirklichen Personalentwicklung und nicht der Aburteilung.

Den schmalen Grat zwischen Anreizsystem und Ungerechtigkeitsinstrument richtig zu begehen, das erfordert Erfahrung. Etwas womit wird dienen können. Wetter Unternehmensberatung. Weitere Infos auch bei www.bonuslohn.de 

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Warum der neue Prämienlohn niemals Wirklichkeit wird

Es herrscht Einigkeit in der Geschäftsleitung, ein neues Prämienlohnsystem wäre gut und hilfreich. Auch ein Beratungsunternehmen oder ein Berater ist schnell ausgesucht, die Vorschläge erscheinen gut und brauchbar. Bald soll es dann losgehen, am besten noch gleich nach Ostern. Schnitt. Ein Jahr später. Nichts ist geschehen. Aus zunächst Top-Priorität und dringlich wurde zunächst mal „wichtig“. Jetzt ist das Thema „nicht mehr ganz so weit oben“. Aber es steht in den Zielen für das Folgejahr, und da soll es dann gleich zu Beginn losgehen. Schnitt. Noch einmal ein Jahr später. Gar nichts ist geschehen. „Nein, tot sei das Thema nicht, aber…“. So oder ähnlich sieht es in vielen Unternehmen aus. Was sind die Gründe für die immer länger werdende Bank? Nun, das Projekt ist nicht ganz einfach und hat sehr viele Schnittstellen und damit Beteiligte, die mitreden wollen und müssen. Und mit der Anzahl der Beteiligten nimmt auch die Anzahl der Ideen zu, brauchbare wie unbrauchbare. Und ebenso nimmt auch mit steigender Anzahl der Beteiligten die Wahrscheinlichkeit zu, daß unter den Beteiligten Bedenkenträger sind. Und dann kommen die „Klassiker“ an projekterschwerenden Fragen. Z.B

  • Wieviel bringt uns das?
  • Was ist, wenn es nicht richtig wirkt?

Zwar gibt es auf all dies Antworten aus der Praxis, die für einen schnellen Start sprechen. Aber alleine schon die Fragestellung zeigt die Unsicherheit, die sich dann schnell virusartig verbreitet. Denn wenn sich hier die Geschäftsleitung nur vage positioniert, wissen die Beteiligten nicht, wie sehr sie sich selbst aus dem Fenster lehnen dürfen. Und schon gibt es mindestens einen Bedenkenträger mehr. Und dann kommen weitere Klassiker, die unter die Rubrik „Ausreden“ ebenso passend einsortiert werden könnten wie unter „echte Argumente“. Diese lauten dann: „zuerst müssen wir aber…“

  • Personalentwicklung,
  • Umzug
  • Neubau
  • Neue Fertigungslinie
  • Neuer Meister
  • Neuer Produktionsleiter
  • Neuer Personalleiter
  • Neue Organisation, neue Struktur, neue Prozesse
  • Rückläufige Auftragslage
  • Überlastete Kapazitäten wegen guter Auftragslage
  • Neues Lean Konzept
  • Gerade eingeführtes Shopfloormanagement
  • Neue Anlage
  • Neue Produkte
  • Auslaufende Produktlinie
  • Bevorstehende Betriebsratswahl
  • Neuer Betriebsrat

(Zutreffendes bitte ankreuzen).

Es gibt scheinbar immer irgendwas, was dringend zuerst getan und abgeschlossen werden muß. Und so wird nie angefangen. Obwohl es ein Projekt ist, bei dem es für die Mitarbeiter um deren zentrales und wichtigstes Thema geht, um den einzigen Grund, warum sie morgens in dieses Unternehmen kommen. Nämlich um ihre Bezahlung. Stimmt hier etwas nicht, so leidet alles darunter. Doch das Management und auch der Betriebsrat müssen meist erst etwas anderes zuerst machen. Und dann wieder was anderes. Und noch was.

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Kriterien bei Beurteilungssystemen

„Beurteilen Sie die Leistung des Mitarbeiters“ – Und schon sind wir mitten in den „Nasenfaktoren. Denn was soll hier beurteilt werden? Die Geschwindigkeit? Die Genauigkeit? Die Sorgsamkeit? Die Effizienz? Alles zusammen? Hier bleibt unklar, was beurteilt werden soll und führt dann dazu, daß jeder Mitarbeiter irgendwie anders beurteilt wird. Beim einen ist es die Fehlerfreiheit, beim anderen die Geschwindigkeit, beim Dritten dann die Umsicht und Erfahrung. Und am Ende sind alle mehr oder weniger falsch beurteilt und mehr oder weniger verärgert oder enttäuscht. Es hilft dann auch nicht, wenn man das Kriterium „Leistung“ aufdröselt in vier Einzelkriterien. Denn dann hat man am Schluß gerade dieses bewertet, wird aber dem Mitarbeiter damit nur wenig gerecht. Vor allem aber kommt man den Unternehmenszielen damit nicht näher. Denn „Leistung“ alleine reicht nicht und vieles vor allem ist eine Selbstverständlichkeit, die es nicht zu honorieren gilt, sondern bei Absenz zu sanktionieren. Denn heutzutage ist mehr vom Mitarbeiter zu erwarten als daß er seine Arbeit ordentlich, fehlerfrei und einigermaßen zügig macht.

Flexibilität beispielsweise in verschiedenster Form, sei es was unterschiedliche Arbeitsplätze aber auch Arbeitszeiten angeht. Aber auch Informationsverarbeitung, Auffassungsgabe und Informationsweitergabe sind wichtige Kriterien, die den guten vom schlechten Mitarbeiter unterscheiden. Eine Bedienungsanleitung lesen zu können, ein PDF-Dokument öffnen und ausdrucken und eine kleine Excel-Tabelle beispielsweise sortieren zu können sind Kompetenzen, die einen guten Mitarbeiter auszeichnen. Auch die Bereitschaft sich fortzubilden, neue Aufgaben zu übernehmen, unbequeme Jobs zu machen, zeichnen aus oder disqualifizieren. Auch die Art und Weise wie der Umgang mit den Vorgesetzten und auch den Kollegen ist, wie die Kommunikation stattfindet, können Kriterien für ein modernes Leistungs-Beurteilungssystem (LBU) sein. Vorschläge zur kontinuierlichen Verbesserung, ordentliche Umgangsformen bei der Kommunikation mit Kunden und Interessenten helfen dem Unternehmen in der Weiterentwicklung. Eine moderne LBU enthält deshalb weniger die Leistung im Sinne von Fehlerfreiheit und Geschwindigkeit als eben vor allem auch die Dinge, die zukünftig auch oder gar verstärkt für das Unternehmen wichtig sind. Und wer dazu dann in die gängigen Tarifverträge schaut nach Vorlagen, der hat schon verloren. Oder ist auf dem Weg nach gestern.

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Anwesenheitsprämie

Immer wieder kommt die Diskussion auf, ob eine Anwesenheitsprämie gut oder überhaupt machbar sei. Betriebswirtschaftlich macht es sicher wenig Sinn, eine Prämie zu bezahlen alleine für die Anwesenheit und diese dann zu verringern bei Abwesenheit. Vielmehr soll die betriebswirtschaftliche Rechnung so sein, daß durch diese Prämie ein Anreiz besteht, nicht „krank zu machen“ und schließlich die somit reduzierte Fehlzeitquote die Kosten der Prämie überkompensiert. Das setzt dann etwa den Rahmen, wie hoch eine solche Prämie sein könnte. Jedoch muß jedem klar sein: der wirklich wenig ehrliche Mitarbeiter macht ebenso eine Kosten-/Nutzenrechnung. Und hier sieht dann die Rechnung wie folgt aus: Wert des „freien“ Tages gegenüber Prämienverlust. Beispiel: Monatslohn 2000 Euro. Also etwa 100 Euro am Tag. Prämie bei voller Anwesenheit 200 Euro. Prämie bei einem Fehltag im Monat 190 Euro. Ein Fehltag: Wert 100 Euro. Prämienverlust also 10 Euro. Die 10 Euro wiegen dann nicht schwer. Also muß die Prämienreduzierung höher ausfallen, das wiederum trifft dann die „Echt-Kranken“ doppelt. Ein Dilemma, zu entscheiden ist nach dem geringeren Übel und der Größe des Problems.

Anders aber sieht es aus, was die rechtliche Situation angeht. Wird die Prämie nämlich immer bezahlt, so zählt sie zum regulären, regelmäßigen Arbeitsentgelt. Und das Entgeltfortzahlungsgesetz legt fest, daß im Krankheitsfall der Durchschnitt (aus drei Monaten) des regelmäßigen Entgelts bezahlt werden muß, also mit Prämie. Beispiel: Mitarbeiter ist 3 Monate lang nie krank und bekommt die volle Prämie, z.b. 200 Euro im Monat. Im vierten Monat ist er zur Hälfte krank. Für diese Kranktage erhält er dann den Durchschnitt aus den vergangenen drei Monaten. Das sind aber genau die 200 Euro. Also bekommt er trotz Fehlzeit wieder die gleiche Anwesenheitsprämie. Wer sich an das Gesetz hält, kann also keine Anwesenheitsprämie in dieser einfachen Form machen. Aber es gibt Alternativen, die gesetzeskonform sind und trotzdem wirken. Fragen Sie uns!

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Wenn Mitarbeiter Einzelprämie möchten

Sie diskutieren ein Lohnsystem bzw. ein Prämienmodell und bei den ersten Diskussionen mit den oder mit ausgewählten Mitarbeitern hagelt es Kritik? Denn statt der vorgesehenen Teamprämie wo das Gesamtergebnis zählt hätten die Mitarbeiter lieber Einzelprämien? Also Prämien, wo die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters ermittelt und honoriert wird. Dagegen spricht an sich schon sehr vieles, genannt sei nur der Verwaltungs- und Buchungsaufwand, ganz zu schweigen, daß es in vielen Fällen praktisch überhaupt nicht geht. Der Wunsch und die Diskussion darüber zeigen aber, daß den Mitarbeitern Leistungsunterschiede in erheblichem Maße bewußt und auch ein Dorn im Auge sind. Vielleicht deutlich mehr als es dem Vorgesetzten bisher klar war. Und ebenfalls klar ist damit ein Verweis an die Führung, die ihre Aufgabe nicht richtig wahrnimmt, zumindest in den Augen der Mitarbeiter, die diese Diskussion aufgeworfen haben. Es ist eine Warnung an die Führung, die man auch so formulieren kann „wir sind unzufrieden“. Was würde erreicht bei der Einzelprämie? Mit großer Wahrscheinlichkeit werden die Fleißigen nicht viel mehr leisten (können), sie sind heute schon fleißig sogar ohne Prämie, wenngleich mit geballter Faust in der Tasche. Und die Faulen? Ob die eine neue Einzelprämie wirklich zu mehr Leistung bringt, kann bezweifelt werden, die Erfahrung lehrt das. Und der Betriebsrat wird normalerweise schon leider dafür sorgen, daß genau diese nicht zu sehr unter Druck geraten. Was wäre also gewonnen? Nichts! Außer etwas mehr Zufriedenheit kurzfristig bei den Fleißigen. Deshalb wäre es der falsche Weg. Richtig wäre, das Problem auszumerzen. Mangelnde Leistung unumwunden direkt und immer wieder anzusprechen, auch durchaus so, daß die Kollegen (auch die fleißigen) das mitbekommen. Und erst danach wird eine Gruppenprämie erfolgreich sein und positiv angenommen werden.

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Geld- und  Zeitpräferenz

Zeitpräferenz bedeutet, daß die Gegenwart oder nahe Zukunft als wichtiger gesehen werden als die weiter entfernte Zukunft. Psychologische Untersuchungen zum Thema Geld haben das z.b. in einem Feldversuch nachgewiesen. Dieser war wie folgt: Besucher eines Kaufhauses wurden bei einem Gewinnspiel zu Gewinnern. Sie hatten dann die Wahl 100 Dollar sofort oder 150 Dollar nach vier Wochen mitzunehmen. Eine rationale Entscheidung im Sinne des Homo Oeconomicus wäre eindeutig zugunsten der 150 Dollar ausgefallen, auch (das Experiment ist schon ein paar Jahre her) bei normalen Zinsen lassen sich keine 50 Dollar durch die Anlage von 100 Dollar über vier Wochen verdienen. Trotzdem nahmen nahezu alle Probanten den kleineren Sofortgewinn. Dies „Zeitpräferenz“ gilt auch bei Bonus- und Prämienlöhnen. Auch hier soll Ursache (Verhalten, Ergebnisse, Prämienversprechen) und Wirkung zeitlich nicht zu weit auseinander liegen. Je schneller eine Prämie oder ein Bonus zur Auszahlung kommt, desto mehr wird er geschätzt und wahrgenommen. Die immer wieder in der Diskussion stehenden Jahresprämien müssen dann im Gegenzug umso üppiger ausfallen.

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