Durchschnitt Prämie Sackgasse 2. Alternative

In vielen Prämienlohnsystemen kommt es immer wieder vor: es muß eine neue Maschine eingeführt werden, die Organisation ändert sich grundlegend oder das Produktspektrum verändert sich deutlich. Alles kann Einfluß auf die Prämienhöhe haben. Und da das ganze meist länger dauern wird, wird dann regelmäßig ein „Standardweg“ beschritten. Dieser ist in nahezu allen Fällen die Gewährung einer eingefrorenen Durchschnittsprämie. Und die Diskussion mit dem Betriebsrat ist dann meist nur, welche Monate der Vergangenheit für die Durchschnittsermittlung herangezogen werden. Und so bekommen dann die Mitarbeiter für eine meist unbestimmte Zeit eine mittlere Prämie, in den meisten Fällen werden dann auch zur Mittelwertfindung auch noch die „guten“ Monate verwendet. Was wird damit erreicht? Ein Anreiz geschaffen für die neue Organisation, das Geänderte, das Neue? Was wird geschehen, wenn bei der Wieder-Aktivierung man dann unter den alten Mittelwert absackt trotz der vielleicht theoretischen Berücksichtigung der Veränderung? Meist beginnen dann zähe Verhandlungen über ein scheinbar notwendig gewordenes Anheben der Prämie bzw. Absenken der Vorgaben. Und immer wird man auf das Alte, Vergangene schielen. Um es abzukürzen: Die Vorgehensweise, immer die mittlere Prämie zu bezahlen ist ganz einfach falsch. Das habe ich schon alles in einem anderen Beitrag geschrieben. Aber es gibt noch eine weitere Alternative: Zahlen Sie die maximale Prämie! Das klingt verrückt und nach Verschwendung? Doch halt! Nicht einfach so mal das Geld raushauen, weil man es irgendwie hat. Nein, da macht nur Sinn, wenn zb. die Mitarbeiter bei der Neugestaltung aktiv benötigt werden. Wenn es um Zeit geht. Um das schnelle Realisieren. Oder wenn nur wenige bei der Stange gehalten werden sollen. Oder besonders üble Bedingungen kurz herrschen. So schafft man Akzeptanz, Mitarbeit und Respekt. Und auch mal was Neues. Wie so etwas geht? Na, bei mir erfahren Sie das dann im Detail!

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Prämie für den Vertriebsinnendienst

Prämie für den Vertrieb? Kein Problem, der Umsatz ist die Kennzahl. So wird sicherlich in der Mehrzahl der mittelständischen Unternehmen in Deutschland die Prämie geregelt. Ob das richtig ist? Nein, es gibt Besseres. Dazu an anderer Stelle mehr. Aber was meist ganz vergessen wird, ist der Vertriebsinnendienst, die Sachbearbeitung oder neudenglisch das „Back-Office“. Denn alles, was vielleicht der Aussendienst, der Vertrieb „an Land gezogen“ hat, kann dort wieder vernichtet werden. Zu langsame, falsche, fehlerbehaftete oder gar keine Bearbeitung können die Anstrengungen zuvor zunichte machen. Auch die dann falsche Kalkulation kann im Vorfeld jeden möglichen Gewinn pulverisieren oder auch verhindern, daß man überhaupt in die Nähe eines Auftrags kommt. Aber auch empfundene Ungerechtigkeit zwischen dem Bonus des Vertriebs und dem „nur Gehalt“ der Sachbearbeiter kann dazu führen, daß die Bearbeitung nur mit begrenztem Schaum voran geht.

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Keine Strukturen – keine Mitarbeiterentwicklung

Gerade in kleineren Unternehmen sieht man es immer wieder: es fehlt an Strukturen. Da sind Abläufe nicht richtig definiert, Aufgaben nicht klar beschrieben und voneinander abgegrenzt. Jeder macht irgendwas irgendwie noch mit. So hat jeder Mitarbeiter in der Disposition, Einkauf, Vertriebsinnendienst, Arbeitsvorbereitung oder wo auch immer auch noch weitere Aufgaben. Der Produktionsleiter macht da mal auch die Tourenplanung oder die eine und andere Tätigkeit aus dem Einkauf. Zumindest für dies und jenes Teil oder jenen Lieferanten. Der Mann im Werkzeugbau kann auch das Rüsten für dieses ganz besondere Produkt an einer Maschine übernehmen, der Sachbearbeiter im Vertrieb macht nicht nur Angebote sondern übernimmt auch mal das Reklamationsmanagement. Aber eben nur manchmal und auch nur, wenn es sich um ein bestimmtes Schadensbild handelt. Dann gibt es noch den Montagemeister, der alles immer irgendwie im Blick hat und kurzfristig eingreift, entscheidet und abändert. Auf diesen ist Verlaß, das wissen alle. Und deshalb lassen sie auch mal dies und jenes liegen bis es Zeit gibt, den Montagemeister zu fragen. Sei es um Rat oder um seine Entscheidung. Und so ist man in vielen Betrieben flexibel. „Flexibel bis zur Konzeptionslosigkeit“ ist ein böser Spruch. Aber: wer immer improvisiert, hat wohl immer Pech oder nie einen Plan. Und ohne Plan wird man eben auch nicht besser. Wo keine klaren Strukturen bestehen, wird nicht erkennbar, wer oder was nicht funktioniert, wer was nicht kann aber können sollte. Und so wird ohne klare Strukturen keine Mitarbeiterentwicklung stattfinden, weder vom Mitarbeiter initiiert noch von der Führung. Und ohne Mitarbeiterentwicklung gibt es Fortschritt nur von außen. Und Mitarbeiter, die sich entwickeln wollen, die wirklich besser werden, etwas dazulernen, sich qualifizieren wollen, haben in diesen Unternehmen keine Chance. Die Besten gehen zuerst.

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Arbeitszeitmodell und Prämie als Anreiz eines ohne das andere?

Neues Arbeitszeitmodell und Keinen interessiert es? Oder die Mitarbeiter nutzen eine zusätzliche flexible Regelung allein für die persönliche Zeitoptimierung? Viele Mitarbeiter sind da, wenn eher wenig Arbeit anliegt und umgekehrt? Das ist leider das Ergebnis vieler flexibler Arbeitszeitlösungen. Deshalb sollten diese unbedingt mit einem Prämiensystem einhergehen, was auf Effizienz oder Produktivität setzt. Ein System, was zu schlechteren Prämien führt, wenn die Mitarbeiter Arbeitszeit einbringen obwohl wenig Arbeit anliegt und umgekehrt wo Prämie verdient werden kann, wenn Arbeitsanfall und Anwesenheitszeit zusammenfallen. Unternehmen, die das nicht tun, vergeben die Chance auf Beeinflussung der Produktivität durch den Arbeitgeber. Dann bleibt nur noch übrig, die Schultern zu zucken oder aber aktiv in die Zeitautonomie einzugreifen durch Regelungen, die die Flexibilität wieder einschränken. Wer aber auf Freiwilligkeit und Freiheit setzt, der muß den Weg mit der Prämie kombinieren. So entsteht für beide Seiten eine Win-Win-Situation. Das Unternehmen gewinnt an Produktivität und Wirtschaftlichkeit, gleichzeitig gewinnen die Mitarbeiter Freiheitsgrade und im optimalen Falle noch eine zusätzliche Prämie.

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Wenn der Weihnachtsmann die Prämie mitnimmt

In einem Unternehmen mit Prämienlohn entschloß sich das Marketing, dieses Jahr zu Weihnachten allen Bestellungen Schokoladenweihnachtsmänner beizulegen. Da die normale Verpackung der Ware aber dazu nicht richtig geeignet war, entstand beim Versand deutliche Mehraufwand. Wie damit umgehen, war und ist die Frage, die sowohl Mitarbeiter als Betriebsrat stellten. Denn die Prämie soll ja nicht kleiner werden, so der Tenor. Tja, mit diesem gedanklichen Vorzeichen ist es ja leicht. Man kann nun die zusätzlich benötigten Zeiten herausrechnen, wenn sich diese irgendwie erfassen lassen. Dann „stimmt“ die Prämie, dafür ist die Produktivitätsrechnung nun verändert, unvollständig oder falsch. Oder man kann eine Zeitgutschrift geben, über die Höhe kann dann verhandelt werden. Aber: wie hoch soll diese sein? Wie die bisherigen Durchschnittswerte? Dann hat man das wieder neu geschaffen, was man mit der Abschaffung von althergebrachten und überholten Akkordregeln weghaben wollte. Wie man sieht beides sehr schlechte Ideen. Und was sagt die betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise? Verdient das Unternehmen irgendwie mehr durch den Versand der Marketingmaßnahme? Arbeitet man besser? Natürlich nicht. Das Gegenteil ist der Fall. Und deshalb kann es keine Gutschriften oder Herausrechnungen geben. Braucht man länger wegen der größeren Umständlichkeit, dem Mehraufwand, dann ist die Produktivität geringer. Und damit auch die Prämie. Nur so besteht der Anreiz, auch die Produkte mit den Weihnachtsmännern in gleicher schneller Weise zu verpacken wie bisher. Und wenn dies eben nicht gelingt, dann hat man nichts erreicht. Und deshalb kann ja auch nicht „prämiert“ werden. Eine Prämie gibt es für „besser“, „toll“ oder „ausgezeichnet“ und nicht für „nichts erreicht“, „schlechter“ oder „dabei gewesen“. Klingt hart. Ist aber der einzige richtige Weg.

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Geld und Gerechtigkeit

Mehr ist immer gut und wirkt. So ähnlich wird manchmal bei der Einführung von Prämienlohn diskutiert. Und dann wird auch oft über Gerechtigkeit geredet. Doch wie definiert diese sich? Ab wann ist das Maß der Ungerechtigkeit voll und z.B. ein Mitarbeiter verzichtet lieber auf eine Lohnerhöhung als daß er gleichzeitig zu einer empfundenen Ungerechtigkeit seine Zustimmung gibt?.

Dazu ein Beispiel aus einem Verständnisspiel. Es werden 100 Euro ausgelobt, das Geld soll zwischen zwei Kollegen aufgeteilt werden. Dabei ist es egal, wieviel jeder bekommt, die Bedingung ist nur, daß beide profitieren. Person 1 soll die Quote festlegen, wieviel jeder von den 100 Euro bekommt. Bedingungen sind, daß jeder mehr als vorher haben muß und es nur einen einzigen, finalen Vorschlag gegen darf, also nicht verhandelt wird. Und die weitere Vorgabe ist, daß Person 1 so viel wie möglich für sich herausholen soll. Aber der Deal kommt erst zustande wenn Person 2 dem Aufteilungsvorschlag von Person 1 zustimmt. Erfolgt keine Zustimmung, so verfällt der Gesamtbetrag und keiner hat irgend etwas davon. Was denken Sie, wie wird Person 1 aufteilen? Nimmt man den ersten Satz des Artikel als Leitsatz oder ökonomisch ausgedrückt, nimmt man den Homo Oeconomicus als Richtschnur, so könnte Person 1 richtigerweise vorschlagen, sich selbst 99 Euro zu geben und Person 2 dann einen Euro. Person 1 hätte das Maximale für sich herausgeholt, beide hätten mehr als vorher, das Prinzip des Homo Oeconomicus wäre erfüllt, der Logik folgend müßte Person 2 zustimmen. Das wird sie aber nicht machen in der Realität, probieren Sie es aus!

Den schmalen Grat zwischen Anreizsystem und „Ungerechtigkeitsverstärker“ richtig zu begehen, das erfordert Erfahrung. Etwas womit wird dienen können. Wetter Unternehmensberatung.

KVP bewertbar und meßbar

Viele Berater machen sich ja gerne über das Thema KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozeß) her. Das kann durchaus hilfreich sein, wenn es darum geht, die Mitarbeiter dafür zu begeistern und anzuleiten, es systematisch und regelmäßig zu tun. Meist werden dann Maßnahmen und „To-Do-Listen“ erstellt, manchmal funktioniert es, häufiger eher nicht und oft schläft es einfach ein. Aber auch in den Fällen, wo es mit viel Mühe und Aufwand gelingt, tatsächlich etwas zu bewegen, also die Mitarbeiter zum Benennen von Themen und auch zu deren Bearbeitung anzuleiten, bleibt ein wesentlicher Aspekt meist auf der Strecke. Nämlich die Bewertung. Wird man besser? Hat man vergangene Woche was erreicht, getan? Mehr als zuvor? Weniger als die Kollegen im anderen Team? Nimmt die Umsetzung und die Qualität der Systematik zu oder ab? Sprich, wieder einmal geht es um den wesentlichen Punkt „Miß es oder vergiß es“. Und tatsächlich! KVP-Aktivitäten können bewertbar gemacht werden, in Form eines Punktesystems. Einfach, nachvollziehbar und transparent. Und warum nicht auch das Siegerteam prämieren?

Prämieren bedeutet nicht zwingend Prämienlohn. Einen Bonus und eine Anerkennung kann man auch anders gestalten. Fragen Sie uns. Wetter Unternehmensberatung