Wenn der Weihnachtsmann die Prämie mitnimmt

In einem Unternehmen mit Prämienlohn entschloß sich das Marketing, dieses Jahr zu Weihnachten allen Bestellungen Schokoladenweihnachtsmänner beizulegen. Da die normale Verpackung der Ware aber dazu nicht richtig geeignet war, entstand beim Versand deutliche Mehraufwand. Wie damit umgehen, war und ist die Frage, die sowohl Mitarbeiter als Betriebsrat stellten. Denn die Prämie soll ja nicht kleiner werden, so der Tenor. Tja, mit diesem gedanklichen Vorzeichen ist es ja leicht. Man kann nun die zusätzlich benötigten Zeiten herausrechnen, wenn sich diese irgendwie erfassen lassen. Dann „stimmt“ die Prämie, dafür ist die Produktivitätsrechnung nun verändert, unvollständig oder falsch. Oder man kann eine Zeitgutschrift geben, über die Höhe kann dann verhandelt werden. Aber: wie hoch soll diese sein? Wie die bisherigen Durchschnittswerte? Dann hat man das wieder neu geschaffen, was man mit der Abschaffung von althergebrachten und überholten Akkordregeln weghaben wollte. Wie man sieht beides sehr schlechte Ideen. Und was sagt die betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise? Verdient das Unternehmen irgendwie mehr durch den Versand der Marketingmaßnahme? Arbeitet man besser? Natürlich nicht. Das Gegenteil ist der Fall. Und deshalb kann es keine Gutschriften oder Herausrechnungen geben. Braucht man länger wegen der größeren Umständlichkeit, dem Mehraufwand, dann ist die Produktivität geringer. Und damit auch die Prämie. Nur so besteht der Anreiz, auch die Produkte mit den Weihnachtsmännern in gleicher schneller Weise zu verpacken wie bisher. Und wenn dies eben nicht gelingt, dann hat man nichts erreicht. Und deshalb kann ja auch nicht „prämiert“ werden. Eine Prämie gibt es für „besser“, „toll“ oder „ausgezeichnet“ und nicht für „nichts erreicht“, „schlechter“ oder „dabei gewesen“. Klingt hart. Ist aber der einzige richtige Weg.

Viel besser als jedes Weihnachtsgeschenk ist eine dauerhafte, gutgemachte Prämienentlohnung zusammen mit einem gerechten und richtigen Grundentgelt. Fragen Sie uns, wir können das und machen das. Nicht nur zur Weihnachtszeit. Wetter Unternehmensberatung

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Geld und Gerechtigkeit

Mehr ist immer gut und wirkt. So ähnlich wird manchmal bei der Einführung von Prämienlohn diskutiert. Und dann wird auch oft über Gerechtigkeit geredet. Doch wie definiert diese sich? Ab wann ist das Maß der Ungerechtigkeit voll und z.B. ein Mitarbeiter verzichtet lieber auf eine Lohnerhöhung als daß er gleichzeitig zu einer empfundenen Ungerechtigkeit seine Zustimmung gibt?.

Dazu ein Beispiel aus einem Verständnisspiel. Es werden 100 Euro ausgelobt, das Geld soll zwischen zwei Kollegen aufgeteilt werden. Dabei ist es egal, wieviel jeder bekommt, die Bedingung ist nur, daß beide profitieren. Person 1 soll die Quote festlegen, wieviel jeder von den 100 Euro bekommt. Bedingungen sind, daß jeder mehr als vorher haben muß und es nur einen einzigen, finalen Vorschlag gegen darf, also nicht verhandelt wird. Und die weitere Vorgabe ist, daß Person 1 so viel wie möglich für sich herausholen soll. Aber der Deal kommt erst zustande wenn Person 2 dem Aufteilungsvorschlag von Person 1 zustimmt. Erfolgt keine Zustimmung, so verfällt der Gesamtbetrag und keiner hat irgend etwas davon. Was denken Sie, wie wird Person 1 aufteilen? Nimmt man den ersten Satz des Artikel als Leitsatz oder ökonomisch ausgedrückt, nimmt man den Homo Oeconomicus als Richtschnur, so könnte Person 1 richtigerweise vorschlagen, sich selbst 99 Euro zu geben und Person 2 dann einen Euro. Person 1 hätte das Maximale für sich herausgeholt, beide hätten mehr als vorher, das Prinzip des Homo Oeconomicus wäre erfüllt, der Logik folgend müßte Person 2 zustimmen. Das wird sie aber nicht machen in der Realität, probieren Sie es aus!

Den schmalen Grat zwischen Anreizsystem und „Ungerechtigkeitsverstärker“ richtig zu begehen, das erfordert Erfahrung. Etwas womit wird dienen können. Wetter Unternehmensberatung.

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KVP bewertbar und meßbar

Viele Berater machen sich ja gerne über das Thema KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozeß) her. Das kann durchaus hilfreich sein, wenn es darum geht, die Mitarbeiter dafür zu begeistern und anzuleiten, es systematisch und regelmäßig zu tun. Meist werden dann Maßnahmen und „To-Do-Listen“ erstellt, manchmal funktioniert es, häufiger eher nicht und oft schläft es einfach ein. Aber auch in den Fällen, wo es mit viel Mühe und Aufwand gelingt, tatsächlich etwas zu bewegen, also die Mitarbeiter zum Benennen von Themen und auch zu deren Bearbeitung anzuleiten, bleibt ein wesentlicher Aspekt meist auf der Strecke. Nämlich die Bewertung. Wird man besser? Hat man vergangene Woche was erreicht, getan? Mehr als zuvor? Weniger als die Kollegen im anderen Team? Nimmt die Umsetzung und die Qualität der Systematik zu oder ab? Sprich, wieder einmal geht es um den wesentlichen Punkt „Miß es oder vergiß es“. Und tatsächlich! KVP-Aktivitäten können bewertbar gemacht werden, in Form eines Punktesystems. Einfach, nachvollziehbar und transparent. Und warum nicht auch das Siegerteam prämieren?

Prämieren bedeutet nicht zwingend Prämienlohn. Einen Bonus und eine Anerkennung kann man auch anders gestalten. Fragen Sie uns. Wetter Unternehmensberatung

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Generation B

Sie reden noch von Generation Y? Oder in noch denglischer Form von Millenials? Diese zählen ja im Marketing und HR-Management auch schon langsam zu den baldigen Rentnern, deshalb richtet sich der Blick nun auf die Generation Z. Das sollen die sein, die nach 1996 geboren sind. Und so sagen uns die Institute schon, wie die alten Generation X, Y und auch Boomers deshalb umdenken müßten. Erst diese Generation Z hätte wirklich verstanden, um was es geht, so jüngst das PEW-Center. Vernichtende Beschreibungen für Boomer und Generation X findet man zb. auch auf einer Webseite absolventa. In Kurzfassung: Jeder Arbeitgeber, der einen X-ler oder gar Boomer einstellt, hat eh schon verloren. Denn er stellt scheinbar damit Leute ein, die nur die Karriere im Fokus haben und gerade mal noch ein Mobiltelefon bedienen oder bestenfalls noch eine Email schreiben können. Klugheit, Technik, Optimismus, Zukunft gibt es erst ab Generation Y, so die geltende Meinung. Wer uns diesen Glauben an Jugend bei gleichzeitiger Verurteilung der Alten einbrockt? Es sind die Gleichen, die Arbeitslosigkeit ab 50 zementieren und dabei behaupten, ihr Unternehmen würde gerne Ältere einstellen. Die haben auch einen Namen: Generation B.  Dabei steht das B für Bachelor. Dabei ist nicht die gleichnamige RTL-Show gemeint sondern der so genannte Studienabschluß. Wobei durchaus Parallelen erkennbar sind… Früher nannte man das aber Vordiplom oder auch mal Studienabbruch. Das ist sicherlich nicht fair. Aber klar ist auch, daß ein Bachelor-Abschluß eben ein sehr verkürztes und sehr spezialisiertes Studium ist. Den Generalisten, das breite Wissen, den Drang zur Wissenschaft und Genauigkeit wird man dort meist nicht finden, ebenso nicht den Respekt vor dem Wissen, seiner Vielfalt und der Notwendigkeit der Vertiefung. Auch Wissenschaft, den Respekt davor und vor dem zeitaufwendige Mühen, zu belastbaren, wissenschaftlichen Ergebnissen zu kommen, kommt dort leider viel zu kurz. Und das Problem tritt dann an die Oberfläche, wenn die Generation B Strategien entwickelt für die Zukunft, wenn die Generation B über andere nachdenkt. Verantwortung und die Fähigkeit, damit umzugehen lernt man nicht nach zwei, drei Vorlesungen.

Zeitlose Beratung gibt es bei Wetter Unternehmensberatung. Generation „old and wise„. Denn für einige Themen braucht man Wissen und Erfahrung. Haben wir.

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Einmalprämie – Jahresprämie

Immer wieder gibt es die Diskussion, ob eine Jahresprämie nicht die bessere Prämierung von guten Ergebnissen sei. Dabei ist die Antwort ein Jein.  Zweifellos ist sie die richtige Form aus betriebswirtschaftlicher und organisatorischer Sicht. Denn nach Ablauf des Geschäftsjahres erst weiß man sicher, wie dieses gelaufen ist und kann deshalb eine Prämie mit geringem Risiko ausschütten, das Geld wurde ja bereits verdient und stellt keinen Vorschuß für die Zukunft dar. Auch organisatorisch ist eine solche Prämie praktisch zu handhaben, eine Einmalzahlung ist einfach zu berechnen, noch dazu, wenn es für jeden Mitarbeiter den gleichen Betrag gibt. Aber… die Einmalzahlung kann gerade bei höheren Prämien wegen der Steuerprogression zunächst einmal optisch kleiner ausfallen, der Mitarbeiter kann sich dann vielleicht später bei der Steuererklärung wieder was davon zurückholen. Das ist schon mal nicht so gut. Betriebswirtschaftlich „sicher“ ist auch nicht so ganz richtig, denn die Einmalprämie macht nur Sinn, wenn die Zukunft des Unternehmens nicht unsicher oder gefährdet ist. Was aber ganz vergessen wird oft –und vor allem deshalb das „Jein“- ist die steuernde Wirkung. Soll die Prämie nur eine Anerkennung vergangener, bereits erbrachter Leistungen sein? Oder soll sie in die Zukunft wirken, verhaltensändernd Einfluß nehmen? Das Letztgenannte tut die Einmalzahlung aber im Regelfall nie. Denn Mitarbeiter haben eine eindeutige Zeitpräferenz. D.h. was heute bezahlt wird, wirkt auf das heute, nicht auf eine ferne Zukunft. Mitarbeiter ändern ihr Verhalten nur dann, wenn Ursache (Verhalten, Leistung) und Wirkung (Prämie) zeitnah aufeinander folgen. Eine Leistungsprämie nur einmal im Jahr zu bezahlen ändert keine Leistung! Wer also Leistung und /oder Erfolg durch die Mitarbeiter als beeinflußbar sieht und deshalb ein Anreizsystem schaffen will, der tut dies monatlich. Alles andere ist was anderes.

Wer macht das? Wir machen das! Grundentgelt ebenso wie moderne, einfache und transparente Prämiensysteme finden Sie bei Wetter Unternehmensberatung. Oder schauen Sie vielleicht auch mal auf diese Seite

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Notwendige Kompetenzen ohne Tarif

Vielleicht kennen Sie das: Ein Sachbearbeiter ist nicht in der Lage ein paar wenige Formeln in Excel einzubringen mit der Begründung, er hätte noch keine Excel-Schulung gehabt. Ein anderer Sachbearbeiter kann etwas komplexe Zusammenhänge bei einer Kundenanfrage nicht mit eigenen Worten in Word schreiben. Der Text zeigt Schreibfehler, die Grammatik bleibt auf der Strecke und an Höflichkeit fehlt es auch. Der Vorgesetzte muß jeden Brief kontrollieren oder selbst schreiben. Bei einem Anruf meint der Kunde in einer Kneipe gelandet zu sein, die Emails tragen mal diese mal eine andere Signatur oder das alte Logo. Wenn Sie als Vorgesetzter über Deckungsbeitrag sprechen, werden Sie mit großen Augen angesehen, Umsatz und Gewinn werden in einen Topf geworfen. Und wenn Sie einen Mitarbeiter mit der Lösung oder Klärung eines Problems beauftragen, sind die Ergebnisse dürftig, langsam oder es gibt gar Streit zwischen Abteilungen. Die Liste kann beliebig fortgesetzt werden. Gemeint ist, daß Mitarbeiter zwar die formalen Voraussetzungen für ihren Arbeitsplatz mitbringen, auch alle Anforderungen der jeweiligen Entgeltgruppen erfüllen wie es z.B. im Tarifvertrag beschrieben steht. Aber die Zusammenarbeit mit ihnen trotz allem schwierig bleibt, weil es immer wieder hier und da hakt. Es fehlt an Kompetenzen und Fähigkeiten, die irgendwie dazu gehören, nirgends richtig geschrieben oder gar gefordert werden, schon gar nicht in Tarifwerken. Aber ohne die eben nichts richtig von der Hand geht. Diese zu identifizieren und dann konsequent zu qualifizieren ist die Aufgabe guter Führung. Defizite beim Mitarbeiter erkennen und Wissenslücken auf sanfte Art zu schließen bringt den Mitarbeiter und die Abteilung weiter und macht die Arbeit des Vorgesetzten auf Dauer leichter. Das Ganze auch quantifizierbar, planbar und meßbar zu machen, dazu gibt es nützliche Methoden. Die „Kompetenzmatrix“ ist so eine Methode, die leider noch in viel zu wenigen Unternehmen zum Einsatz kommt.

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Durchschnitts Prämie ist eine Sackgasse

In vielen Prämienlohnsystemen kommt es immer wieder vor: es muß eine neue Maschine eingeführt werden, die Organisation ändert sich grundlegend oder das Produktspektrum verändert sich deutlich. Alles kann Einfluß auf die Prämienhöhe haben. Und da das Ganze meist länger dauern wird, wird dann regelmäßig ein „Standardweg“ beschritten. Dieser ist in nahezu allen Fällen die Gewährung einer eingefrorenen Durchschnittsprämie. Und die Diskussion mit dem Betriebsrat ist dann meist nur, welche Monate der Vergangenheit für die Durchschnittsermittlung herangezogen werden. Und so bekommen dann die Mitarbeiter für eine meist unbestimmte Zeit eine mittlere Prämie, in den meisten Fällen werden dann zur Mittelwertfindung auch nur noch die „guten“ Monate verwendet. Was wird damit erreicht? Ein Anreiz geschaffen für die neue Organisation, das Geänderte, das Neue? Was wird geschehen, wenn bei der Wieder-Aktivierung man dann unter den alten Mittelwert absackt trotz vielleicht der theoretischen Berücksichtigung der Veränderung? Meist beginnen dann zähe Verhandlungen über ein scheinbar notwendig gewordenes Anheben der Prämie bzw. Absenken der Vorgaben. Und immer wird man auf das Alte, Vergangene schielen. Um es abzukürzen: Die Vorgehensweise, immer die mittlere Prämie zu bezahlen, ist ganz einfach falsch. Die Frage muß doch lauten: Was hätten die Mitarbeiter bekommen, wenn es schlecht gelaufen wäre, sei es durch unglückliche Umstände, eigenes Zutun oder auch Nichtstun bzw. schlechter Leistung? Ganz einfach: die Mindestprämie. Und was hat das Unternehmen davon, wenn man die Prämierung aussetzt, weil man entweder keine Produktivität bekommt oder sie nicht messen kann? Auch ganz einfach: Nichts. Und genau deshalb darf es keinen Durchschnitt geben um damit den Wiedereinstieg in den Normalbetrieb schwerer zu machen oder hinauszuzögern. Nicht die Durchschnittsprämie sondern die Mindestprämie ist hier ganz einfach der richtige Weg. Und dazu vielleicht eine Ergänzung der Möglichkeit des Zusatzverdienst, wenn bestimmte Werte früher überschritten werden. Also Mindestprämie + X. Wie gesagt: es ist der richtige Weg, nicht der bequemste Weg.

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