Rüstzeiten im Prämienlohn

„Rüstzeiten nehmen wir raus“, „Rüstzeiten bezahlen wir im Durchschnitt“, „Rüstzeiten behandeln wir mit Ist=Soll“. So ähnlich sind fast alle Antworten bei der Frage, wie die Zeiten für Rüsten im Prämienlohn behandelt werden. Oder gar sollen, wenn man manche Berater hört. Dabei sind all die drei genannten Versionen falsch, komplett falsch. Oder bekommt Ihr Unternehmen vom Kunden extra Geld für jeden Rüstvorgang? Wahrscheinlich eher nicht. Und deshalb gibt es nur zwei richtige Arten zur Behandlung dieser Zeiten. Version 1: Das Rüsten wird nicht besonders behandelt und gehört ganz einfach zur Arbeit dazu. Je mehr gerüstet wird, je länger es dauert, desto weniger Produktivität ist vorhanden. Und weniger Produktivität bedeutet weniger Prämie. Damit haben die Mitarbeiter und auch die Steuerung einen Anreiz, Rüstzeiten klein zu halten und Rüstvorgänge zu vermeiden oder das Rüsten zu optimieren. Version 2: Es gibt richtige Vorgabezeiten fürs Rüsten. Allerdings besteht bei der zweiten Version die Gefahr, daß diese aus Erfahrung meist zu großzügig ausfallen. Und die mit diesen Daten berechnete Produktivität ist nicht die Richtige. Denn beispielsweise würde ein schnelleres Rüsten zu einer rechnerisch höheren Produktivität führen, die aber real ja nicht vorhanden ist, denn Rüsten ist keine Wertschöpfung. Wer Leistung honorieren will arbeitet demgemäß mit (realistischen und knappen!) Vorgabezeiten, wer Ergebnisse honorieren will, gibt fürs Rüsten nichts extra. Wer gar nichts will oder fordert und nur einen Prämienlohn füttern will, der rechnet Rüsten heraus oder bezahlt es im Durchschnitt.

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Die vier Ungerechtigkeiten bei der Entlohnung

Wer über Gerechtigkeit von Entlohnungssystemen redet, stößt schnell an Grenzen. Was ist gerecht? Ist es gerecht wenn ich das Gleiche verdiene wie mein Nachbar, der dieselbe Arbeit macht aber mit dem Unterschied, daß ich sie seit 20 Jahren mache und er seit 2 Monaten? Gerecht oder ungerecht? Eine Antwort fällt nicht leicht oder ist schier unmöglich. Also muß man sich auf das Gerechtigkeitsempfinden beschränken, bzw vor allem das, was Mitarbeiter als ungerecht empfinden. Und da gibt es vier Kernthemen:

  1. Die horizontale Ungerechtigkeit, d.h. ein Mitarbeiter arbeitet das gleiche wie sein Kollege, bekommt aber weniger
  2. Die vertikale Ungerechtigkeit, d.h. ein Mitarbeiter sieht seine Arbeitsaufgaben als höherwertige oder schwieriger an und bekommt im Vergleich zu anderen Aufgaben zu wenig
  3. Die Leistungsungerechtigkeit, d.h. ein Mitarbeiter glaubt, daß er mehr leistet als sein in gleicher Weise entlohnter Kollege
  4. Die Tarifungerechtigkeit, d.h. ein (oder auch viele) Mitarbeiter glaubt, daß er in einem anderen Unternehmen oder einem anderen Tarif bei gleichen Aufgaben und Leistung mehr verdienen würde

Vier Themenfelder, vier Werkzeuge. Aber alle müssen zusammenpassen. Was ist in Ihrem Unternehmen? Wann gehen wir es an?

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Komplexität der Führung – Gruppengröße

Wird Führung mit der Zunahme der zu führenden Mitarbeiter schwieriger und komplexer? Ja klar, das ist relativ unbestritten. Aber wie groß kann die Gruppe, die zu führenden Mitarbeiter sein? Und da ist die Antwort nicht mehr so einfach. Zum einen hängt es natürlich an der Führungskraft selbst und auch an deren Selbstverständnis und Selbstorganisation. Vor allem anderen hängt es aber davon ab, wie komplex die Führung und die Aufgaben dort sind. In einer einfachsten Umgebung mit einfachsten Produkten und Prozessen, klaren Aufgaben und Ergebnisse und einer homogenen Mannschaft ist es sicherlich leichter als in einem Bereich mit verschiedensten Aufgaben, komplizierten Prozessen, räumlich verteilten Mitarbeiter unterschiedlicher Nationen und Sprachen. Das bedeutet anders gesagt: nicht die Anzahl der Mitarbeiter ist entscheidend sondern die Komplexität der Führungsaufgaben. Vereinfacht: Je komplexer desto weniger Mitarbeiter kann auch die beste Führungskraft betreuen. Die entscheidenden Determinanten, die die Komplexität beeinflussen sind:

  • Unterschiedlichkeit der Prozesse im Zeitverlauf
  • Unterschiedlichkeit der Prozesse im Team
  • Komplexität der Prozesse
  • Unterschiedliche Arbeitszeit- und Schichtmodelle
  • Schichtarbeit
  • Unterschiedliche kulturelle Hintergründe der Mitarbeiter
  • Sprachbarrieren und Fremdsprachen
  • Grad der Abhängigkeit von externen Faktoren
  • Anlern- und Einlernprozesse
  • Qualifikationsprozesse und –Defizite
  • Frauen und Männer oder eingeschlechtliche Teams
  • Alterstruktur
  • Fluktuation
  • Unterschiedliche Lohn- und Gehaltsstufen
  • Unterschiedliche Bonus-, Prämien- und Zielvereinbarungssysteme
  • Betriebszugehörigkeit
  • Unterschiedliche Berufserfahrung der Mitarbeiter
  • Einsatz Leasingmitarbeiter und befristetet Verträge
  • Anzahl Teilzeitkräfte
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Prämienlohn – ein Werkzeug aus der Vergangenheit ?

Gerne wird dieses Argument gegen den Prämienlohn angeführt. Widerspräche doch der Prämienlohn allen modernen Gedanken zur Mitarbeiterführung und zu einer erhabenen Unternehmenskultur. So sprechen erfahrungs- und beobachtungsgemäß vor allem diejenigen, die diese Entgeltform nur aus der Theorie kennen. Wobei natürlich sich die Frage stellt, welche Theorie diese scheinbare Erkenntnis liefert. Und auch ein paar (wenige), die tatsächlich schlechte Erfahrungen gemacht haben. Würde man diese genauer nach den Ursachen befragen, so käme aber schnell ans Tageslicht, daß nicht die Grundidee des Prämienlohns das eigentliche Übel war, sondern die Art und Weise, wie dieser im Unternehmen ausgestaltet war und gelebt wurde. Die Theoretiker sagen, daß das moderne Unternehmen mit einem positiven Menschenbild kein Prämien- oder Leistungslohn gewährt. Weil die Mitarbeiter auch ohne einen Solchen bereits ausreichend motiviert seien. Die Erfahrung, daß die Leistung mit der Einführung in fast allen Fällen steigt, wird entweder abgestritten oder damit begründet, daß eben ohne Leistungslohnanteil einfach zu wenig bezahlt worden sei, was zur geringen Motivation geführt hätte. Die einzig richtige Lösung sei eben einfach generell ein höheres Gehalt zu bezahlen, dann wäre die Motivation nicht gefährdet und die Leistung deswegen auf hohem Niveau sichergestellt. Doch was ist, wenn nicht? Dieser Fall würde nicht eintreten, so versichert mir der Theoretiker in Gestalt eines mittelmäßigen Beraters, und wenn doch, dann sei das eben ein Zeichen für eher mäßige Personalführung und Firmenkultur. Ich nenne es einfacher: Managementesoterik und das Ergebnis daraus als Kürzel. MFN. Money for Nothing.

 

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Viel hilft viel ? – zuviel Personal ist Sünde

Der Klassiker in vielen Betrieben: 3 Mitarbeiter sind krank, es werden beim Verleiher 3 Leasingkräfte angeheuert. Das Ergebnis: schlechte Produktivität meist. Und ein weiteres Ergebnis, das man aber nicht sieht: Die Erziehung der eigenen Mannschaft zur Unselbständigkeit. Denn auf diese Art ist die Mannschaft nie gezwungen sich Gedanken zu machen, die fehlenden Mitarbeiter zu kompensieren, sei es durch Überdenken der Prozesse, dem Weglassen von nicht ganz so Dringlichem oder auch durch etwas zusätzliche Leistung. Schlimmer noch: Den Mitarbeitern wird die Chance auf bessere Produktivität gleich mehrfach genommen, zum einen durch den Einsatz von meist weniger produktiven Mitarbeitern, zum anderen (bei einer nicht völlig an der absoluten Auslastungsgrenze arbeitender Truppe) durch die Wegnahme des Leistungs- oder Ergebnisdrucks. Bei gegebener Auslastung ist die einzige Chance auf Produktivitätserhöhung nämlich die Reduzierung der Arbeitszeit. Und auch das Unternehmen tut sich keinen betriebswirtschaftlichen Gefallen. Nicht nur, daß es die ausgefallenen Mitarbeiter bezahlen muß, es muß nun auch noch zusätzliche Leasingkräfte bezahlen und eher mit geringerer Produktivität rechnen. Dazu kommt der inzwischen permanent zunehmende organisatorisch-bürokratische Aufwand bei Personalleasing („Nahles-Effekt“) und je nach Arbeitsplatz auch noch zusätzlicher Anlern- und Betreuungsaufwand.

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Das neue Kürzel MFN

Money for nothing. Das Ergebnis von ME, Managementesoterik. Dagegen hilft CDC, consultant damage control.

Was gehört zu ME ? Alles was mit „Neuro“ anfängt, „systemisch“ beinhaltet oder nur „Potenziale“ sucht statt Leistung und Ergebnis. Wenn der permanente Wandel permanent im Mittelpunkt als „Change“ steht und „Visionen“ den Blick schärfen sollen. Dann ist ME nahe, MFN wahrscheinlich und CDC angesagt

MFN_CDC_ME

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Wirksamkeit Prämienlohn – Gruppengröße

Gibt es eine optimale Anzahl Mitarbeiter für die Wirksamkeit eines Prämienlohns?

Ja mit Sicherheit. Bei einer zu kleinen Gruppe können je nach Kennzahl und Gestaltung schon Kleinigkeiten ausschlaggebend sein, dh. dann kann das Ergebnis sich in Richtung Zufall entwickeln und als Willkür empfunden werden. Auch wirkt hier der soziale Druck eher negativ, wer will schon, daß seine Prämie zu einem erheblichen Teil an nur einem oder zwei Kollegen hängt? Ist die Gruppe sehr groß, so können sich die Faulen hinter den Fleissigen verstecken und das Gesamtergebnis wird reduziert. Merken es die Fleissigen, daß sie zuviele Kostgänger haben, so führt das zu keinem weiteren Nutzen. Bei nicht so großen Gruppen besteht das Problem zwar auch, dort kann und wird es aber die Gruppe selbst lösen durch einen entsprechend sozialen Druck. Nach dem Prinzip: Man kennt sich und beobachtet sich gegenseitig. Bei großen Gruppen kann dies nicht funktionieren, da die „Kostgänger“ nicht allen bekannt sind. Das gegenseitige „Beobachten“ funktioniert nicht. Ab diesem Moment ist die Gruppe zu groß und die Wirksamkeit eingeschränkt.

 

praemiennase

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