Viel hilft viel ? – zuviel Personal ist Sünde

Der Klassiker in vielen Betrieben: 3 Mitarbeiter sind krank, es werden beim Verleiher 3 Leasingkräfte angeheuert. Das Ergebnis: schlechte Produktivität meist. Und ein weiteres Ergebnis, das man aber nicht sieht: Die Erziehung der eigenen Mannschaft zur Unselbständigkeit. Denn auf diese Art ist die Mannschaft nie gezwungen sich Gedanken zu machen, die fehlenden Mitarbeiter zu kompensieren, sei es durch Überdenken der Prozesse, dem Weglassen von nicht ganz so Dringlichem oder auch durch etwas zusätzliche Leistung. Schlimmer noch: Den Mitarbeitern wird die Chance auf bessere Produktivität gleich mehrfach genommen, zum einen durch den Einsatz von meist weniger produktiven Mitarbeitern, zum anderen (bei einer nicht völlig an der absoluten Auslastungsgrenze arbeitender Truppe) durch die Wegnahme des Leistungs- oder Ergebnisdrucks. Bei gegebener Auslastung ist die einzige Chance auf Produktivitätserhöhung nämlich die Reduzierung der Arbeitszeit. Und auch das Unternehmen tut sich keinen betriebswirtschaftlichen Gefallen. Nicht nur, daß es die ausgefallenen Mitarbeiter bezahlen muß, es muß nun auch noch zusätzliche Leasingkräfte bezahlen und eher mit geringerer Produktivität rechnen. Dazu kommt der inzwischen permanent zunehmende organisatorisch-bürokratische Aufwand bei Personalleasing („Nahles-Effekt“) und je nach Arbeitsplatz auch noch zusätzlicher Anlern- und Betreuungsaufwand.

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Das neue Kürzel MFN

Money for nothing. Das Ergebnis von ME, Managementesoterik. Dagegen hilft CDC, consultant damage control.

Was gehört zu ME ? Alles was mit „Neuro“ anfängt, „systemisch“ beinhaltet oder nur „Potenziale“ sucht statt Leistung und Ergebnis. Wenn der permanente Wandel permanent im Mittelpunkt als „Change“ steht und „Visionen“ den Blick schärfen sollen. Dann ist ME nahe, MFN wahrscheinlich und CDC angesagt

MFN_CDC_ME

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Wirksamkeit Prämienlohn – Gruppengröße

Gibt es eine optimale Anzahl Mitarbeiter für die Wirksamkeit eines Prämienlohns?

Ja mit Sicherheit. Bei einer zu kleinen Gruppe können je nach Kennzahl und Gestaltung schon Kleinigkeiten ausschlaggebend sein, dh. dann kann das Ergebnis sich in Richtung Zufall entwickeln und als Willkür empfunden werden. Auch wirkt hier der soziale Druck eher negativ, wer will schon, daß seine Prämie zu einem erheblichen Teil an nur einem oder zwei Kollegen hängt? Ist die Gruppe sehr groß, so können sich die Faulen hinter den Fleissigen verstecken und das Gesamtergebnis wird reduziert. Merken es die Fleissigen, daß sie zuviele Kostgänger haben, so führt das zu keinem weiteren Nutzen. Bei nicht so großen Gruppen besteht das Problem zwar auch, dort kann und wird es aber die Gruppe selbst lösen durch einen entsprechend sozialen Druck. Nach dem Prinzip: Man kennt sich und beobachtet sich gegenseitig. Bei großen Gruppen kann dies nicht funktionieren, da die „Kostgänger“ nicht allen bekannt sind. Das gegenseitige „Beobachten“ funktioniert nicht. Ab diesem Moment ist die Gruppe zu groß und die Wirksamkeit eingeschränkt.

 

praemiennase

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Geld wirkt auch wenn es fehlt

Brauchen wir einen Prämienlohn? Diese Diskussion wird immer wieder in regelmäßigen Abständen geführt in Unternehmen, sowohl in denjenigen, die einen Prämienlohn haben als auch in denen, die bisher ohne einen solchen arbeiten. Ein wesentliches Entscheidungsmerkmal ist dabei die Lohnhöhe selbst. Verdienen die Mitarbeiter überdurchschnittlich viel, erheblich mehr als beim direkten Lohn-Wettbewerber in der Nachbarschaft? Und sind sich die Mitarbeiter über diese Situation bewußt? Oder ist es vielleicht gerade umgekehrt? Denn es gilt der Satz: „Geld wirkt – auch und besonders wenn es fehlt“. Nur in den (seltenen) Fällen von deutlich, über dem Durchschnitt liegender Bezahlung als Regelfall kann die Einführung eines Prämiensystems verpuffen, d.h. die gewünschte Wirkung ist gering und steht in keinem Verhältnis zu den zusätzlichen Kosten und dem Aufwand. Ein Unternehmen, welches einfach so mal eine Jahresgratifikation von 8.000 Euro an jeden Werker mehr oder weniger regelmäßig ausschüttet, wird kaum besondere Erfolge mit einer Prämie von z.b. 4.000 Euro einfahren. Dafür sitzt es dann erst recht in der Falle, wenn die Gratifikation mal deutlich kleiner wird oder mehrfach in Folge ausfällt. Dann wirkt das fehlende Geld auch, nämlich negativ. Und die fehlende Prämie wirkt dann auch, ebenfalls negativ.

Bezahlt das Unternehmen eher durchschnittlich oder gar darunter, so ist die Einführung eines Prämien- oder Bonussystems nahezu ein Muß, um Leistung im und Bindung an das Unternehmen zu verbessern (ja beides!).

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TÜV für Prämienlohn

Jedes Leistungsentgeltsystem hat kritische Stellen. Um diese möglichst nicht zum Problem werden zu lassen, schreibt man (u.a.!) auch die Betriebsvereinbarung. Aber nicht alles kann darin sinnvollerweise eingehen und aufgenommen werden. Deshalb werden im laufenden Betrieb dann in den Prämienkommissionen immer auch mal wieder Kompromisse gemacht. Und solange die Daten auf den ersten Blick vernünftig aussehen und die Prämien im normalen Bereich sind, wird über kurz oder lang auch nicht mehr besonders detailliert analysiert oder die Daten eingehender betrachtet. Und so wird es im Laufe der Zeit nicht besser. Deshalb ist es wichtig, in regelmäßigen Abständen von extern einen Blick darauf werfen zu lassen, eine Art Hauptuntersuchung wie es der TÜV beim Auto macht. Das Abarbeiten der möglicherweise entstehenden Mängelliste führt dann dazu, daß die Haltbarkeit des Systems noch für längere Zeit sichergestellt ist und es nicht zur verdeckten Verschwendung führt. Einmal jährlich sollte es sein, spätestens alle zwei Jahre.

 

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Halbwertszeit Prämienlohn

Ein Anreizsystem wirkt erfahrungsgemäß (wenn es richtig gemacht ist) besonders gut nach der Einführung. Wer zb. ein System zur Produktivitätsverbesserung einführt hat besonders am Anfang oft große Erfolge da viele Themen bisher brachlagen (Motto: „Wollte ich immer schon sagen“). Danach wird es natürlich mühsamer, die Zuwächse kleiner oft, dafür aber nachhaltiger. Will heißen, man geht dann auch den strukturellen Dingen auf den Grund, kümmert sich um schwierigere Themen und auch um die vielen störenden Kleinigkeiten. Irgendwann ist eine Art Optimum erreicht, d.h. weitere Verbesserungen sind kaum möglich und das System dient vor allem zur Absicherung nach unten, um einen Rückfall und Verlust zu vermeiden. Das nenne ich die Phase 3 im Lebenszyklus eines Anreizsystems. An dieser Stelle beginnt auch die Diskussion oft, ob man das System noch braucht. Die Antwort ist in Phase 3 aber ein eindeutiges Ja. Hier abzuschalten wäre verheerend, im Falle von Prämien wird zudem auch schwierig. Denn die Prämie nicht mehr zu bezahlen, führt zu geringer Begeisterung bei den Mitarbeitern. Dies zusammen mit der noch immer vorhandenen „Restwirksamkeit“ ist Grund genug, das System NICHT abzuschalten. Irgendwann kommt dann der Übergang in Phase 4, der langsame Niedergang. Die Gründe sind vielfältig: nicht mehr alle Mitarbeiter sind im Thema geschult (eher die Minderheit), Personalwechsel in den Fachabteilungen (Personal, Zeitwirtschaft) haben Wissen und Methodik dünner werden lassen, hinzu kommt vielleicht ein neuer Betriebsrat, der die Einführung nicht mitbekommen hat, die Protagonisten und Initiatoren des Systems sind vielleicht nicht mehr da, die Kennzahlen werden anders erfaßt, Prioritäten haben sich geändert, es wurden Ausnahmen definiert usw. Dies alles führt zu einem schleichenden Erodierungsprozeß mit abnehmender Wirksamkeit. In dieser Phase 4 ist es Zeit für ein Update, für Überarbeitung, Straffung und Neugestaltung, Vereinfachung. Alles was hilft, die Systematik wieder zurechtzurücken. Dies muß geschehen bevor Phase 5 eintritt. Phase 5 ist, wenn das System sich ins Gegenteil verkehrt hat, Produktivität und Veränderung eher verhindert als fördert, der Aufwand zur Pflege den Nutzen übersteigt und nur noch die Prämie im Vordergrund steht, nicht mehr der Gedanken, der zur Prämie führen sollte.

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Die drittbeste Lösung

Als Berater werde ich bei Leistungs- und Prämienlöhnen oft nach dem „richtigen“ Weg gefragt. In den meisten Fällen gibt es darauf keine einfache Antwort. Es gibt keinen Einheitsweg, der alle zum Erfolg führt. Gleichwohl gibt es einige Elemente, die in keinem Modell fehlen sollten, bewährte Vorgehensweisen sorgen zusätzlich für die Chance auf echten und nachhaltigen Erfolg. Und immer wieder treffe ich dann auf Kandidaten, die alles in den Wind schlagen, weder mich noch einen anderen Berater engagieren und sich auf ihr eigenes Gespür und die guten Tips einiger Mitarbeiter verlassen, die ihr Wissen aber ebenfalls weder in Theorie noch Praxis erworben, sondern eine Lösung „erdacht“ haben. Das ist dann etwa so, als wenn ein Autohersteller mal eben ein Rad und auch das Getriebe weglassen würde. Ein Auto ist es zweifellos, aber eben eines, was nicht nur knapp jeden Preis verfehlt, sondern eines, was nichts taugt. Keiner würde ein solches Auto kaufen. Ebenso würde keiner einen Berater beschäftigen, der sagt, ich weiß nicht wie es gehen soll, ich denke mir mal was aus. Aber im Unternehmen sieht das eben oft ganz anders aus. Da bekommt dann der Produktionsleiter den Auftrag, den Prämienlohn zu entwickeln, die Personalleitung liefert die Beratung dazu und der Betriebsrat seine Meinung und Wünsche. Und irgendwann ist es schließlich fertig, das schöne Modell. Um beim Vergleich zu bleiben: Meist fehlt eben ein Rad, oder auch zwei. Das merkt man dann wenn man losgefahren ist. Manchmal. Manche behaupten dann noch, daß das so sein muß.  Was soll uns das sagen ?  Nicht jeder kann alles und der Einsatz eines Spezialisten lohnt sich immer. Oder lassen Sie Ihr Auto vom Maurer reparieren?

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